第1章 “大智慧”：文化的竞争性优势(4)

    员工持股公司的渊源

    1927年，UPS完成了在西海岸的扩张，公司的领导层开始实施更加雄伟的计划，公司的几位合伙人发信给52位员工，邀请他们成为公司的共有人，这是美国公司中最早的持股计划之一。合伙人通过为指定员工提供购买“合伙股份”的机会，使得他们能够拥有完全的投票权力，并且能够参与股利分红。也就是说，合伙人对UPS进行改组，使它变成范围更广的合伙企业。

    在UPS之前确实有少数其他公司为员工提供各种形式的持股机会：1887年宝洁公司实施了利润分享计划；1912年柯达公司(Kodak)实施了报酬分享计划。但是UPS计划的独到之处在于它实现了从基本的利润分配到实实在在的投票权利的跨越，而宝洁公司和柯达公司在后来只实行过配股计划。

    由于这则消息是在12月下旬发布的，所以《大智慧》视之为“可能是有史以来最为珍贵的圣诞节礼物”。每股价格是15美元，持股者只需在5年内付清即可。

    奖赏的覆盖面相当广泛。1927年UPS的员工接近500名，创始人将股份配给10%以上的员工。从此以后，公司的所有人不仅包括主管，也包括一线的员工。1936年,公司的股东里有602名员工，包括247名司机和助手以及68名机械工、洗刷工和搬运工。

    股权持有者的扩大化是一项精明的商业举措。当凯西向银行家解释这一举措时，他这样说道，几年来他们一直在权衡利弊，听取如何改组公司的建议。他们并不是在分散资产，因为他们需要金融资本，他们追求的是人力资本。UPS需要在一个典型的雇主—员工关系之外寻找到员工的忠诚、信念和优秀的工作业绩，他们需要员工的心。在一封写给信用机构Bradstreet的信中，凯西解释到，新政的目标就是“在公司业务成长过程中”对公司的人员进行投资。

    最终，UPS的创始人决定将公司变革为员工持股公司，因为他们需要证明一以贯之的信念，那就是UPS长期的、战略性的成功取决于它的员工。通过放弃少部分股权，就能够使员工敢为天下先。

    内部晋升机制

    内部晋升机制吸引UPS的员工们成为名义上甚至精神上的伙伴，这种精神上的相互扶持甚至超出了物质和信念的程度。创造内部晋升的机会发挥着同样重要的作用—不仅激励员工，而且能够强化内聚力。从1930年开始，内部晋升机制已经成为UPS的基本政策。

    内部晋升机制并不是一成不变的，即使在今天也是如此。1923年，为了帮助处理货到付款单并加快登记账目，UPS为洛杉矶办事处购置了一些新型的雷明顿(Remingtoon)打字机。为了最大限度地利用新技术，凯西决定从员工中挑选会计。1925年，当乔治•史密斯(GeorgeSmith)从原来就职的E.L.Barette会计事务所转投UPS麾下时，凯西就已经注意到乔治•史密斯那种默默努力、对任何事情都紧抓不放的个性以及他对UPS目前正在开展的商业运作模式的独到见解。当史密斯1962年就任UPS行政总裁时，人们可以想到他将来的成就肯定能够超越凯西。

    必要性是内部晋升哲学的一个组成部分，因为在UPS扩张的脚步中时刻伴随着危机。在20世纪20年代后期，随着UPS的不断壮大，创始人凯西开始将他的目光转向了天空。他在金山镇的经历证明他本身就是一个掮客和冒险家，凯西过去常常和员工们谈起莱特兄弟1903年在加利福尼亚州北部的基蒂霍克(KittyHawk)的那次飞行，它给凯西留下了非常深刻的印象，还有就是林德伯格(Lindbergh)在1927年进行的一次穿越亚特兰大的飞行。

    20世纪20年代后期，尽管政府已经允许飞机载客飞行，但是载人飞机在当时还是一个新鲜事物(一个名叫Maddux

    AirLines的公司在西海岸开设了5条载客飞行线路，其中的3条线路都经过洛杉矶)。不过一些私人快递公司早已经利用飞机开展一些利润相当可观的包裹与信件的投递业务。举个例子，西部快运航空(WesternAirExpress)从1925年开始以每小时120英里的飞行速度在洛杉矶和盐湖城之间递送包裹。

    1926年10月，来自太平洋航空公司的哈弗莱斯(Humphries)说这个月有30万封信件和包裹是通过飞机递送的，与9月相比其数量上升了8%。与往常一样，UPS并没有首创这样的服务，但是它很快就意识到规模经济的迷人之处。1929年2月，尽管UPS还在考虑在纽约开拓快递业务，但是它已经成立了联合快运航空公司(UnitedAirExpress)，这种航空快递的服务将使得UPS能够把西海岸的快递服务和客户连接起来。

    洛杉矶的枢纽地位使得公司的服务覆盖了太平洋沿岸的主要城市，甚至向东延伸到得克萨斯州。除了洛杉矶之外，其他停靠点包括西雅图、波特兰、旧金山、奥克兰，俄勒冈州的梅德福、圣迭戈，亚利桑那州的因皮里尔(Imperial)，以及菲尼克斯、图森和埃尔帕索。凯西的计划就是将这些城市串联起来，然后通过频繁地停靠目的地来击败诸如西部快运航空之类的竞争对手。由于在客运服务上采取背负式运输，所以UPS使用的飞机能够多携带4个人和些许包裹，在飞机不满载的情况下公司已经能够赢利。

    不幸的是，那时并不是进行新的冒险尝试的好时机。航空快递业务开展8个月之后，美国股市重挫崩盘。就在股市急转直下一周后，UPS仍然对它在航空领域的业务表现出很高的期望，甚至还在1929年11月7日的《华尔街日报》上发表声明，一条连接海岸与海岸之间的航空服务线路开通后，从洛杉矶到纽约只需要40个小时。向东的运输主要以来自亚洲的丝绸以及加利福尼亚州新鲜的蔬菜和水果为主，当航班返回西部，货舱内满载的是各种各样的工业制品。

    即使联合快运航空也拥有开展此项业务的条件，但是它没有能力去收集足够的包裹来填充西海岸的航线，它没有预见到西海岸东部的业务量的变化趋势。1931年4月，由于商业环境持续恶化，经济大萧条使全美经济遭到挤压，UPS这次冒险以失败告终。

    经济大萧条的突然爆发将航空快递扼杀在摇篮里，但是，这一现实并没有改变将航空快递业务扩展到纽约这个想法在凯西头脑中的份量。在纽约这个美国最大的商业市场中开展业务会让UPS的规模扩大2倍，贮运容量扩大3倍，同时也会使业务覆盖地域扩大4倍之多。将这个想法付诸实践靠的就是勤奋，这几乎是每一个新成立的公司都需要经历的：确定潜在快递业务量，对百货商店进行详细的调查研究，调查每一笔快递业务所能牵涉的其他需求。此外，新的公司也必须考虑经济衰退将会对它的业务有怎样的影响。

    这个设想最终还是投入了运作。最显而易见的就是UPS承担起了促使美国经济增长的重任，甚至在国家经济呈现螺旋式下跌、几近谷底的时候。UPS纽约分公司仍然不断发展壮大，员工数量由1932年时的650名发展到了1934年的1650名，其中很多人就在位于纽约第一大道38号街区的UPS业务大楼里工作。

    扩张完成后的一个月，《大智慧》大肆宣扬新员工进入UPS工作的各种好处，声称UPS的等级晋升制度是“国内快递业务的一项基本准则，实践证明了尤其是在一家公司成立初期，该项制度是切实可行的”。不久，UPS纽约分公司的一些做法很好地诠释了这一观点：它将三个本地的货运司机、一个助理、几个调度员和一个收银员提升到管理岗位上。与此同时，UPS不费吹灰之力签下了几个纽约的大客户：罗德和泰勒百货公司(Lord&Taylor)，哈恩百货商店(Hahne誷)和詹姆斯•麦克里里有限公司(JamesMcCreery&Co.)。

本文摘自《UPS百年成功之道》

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　　走进UPS，你会被告知：“跟着我们的司机一起上路吧！”如果你想真正了解UPS作为世界领先的货运物流公司有什么与众不同之处，如果你想了解UPS有什么值得现在的管理者学习借鉴的地方，那么就要从UPS的司机们开始。无论是谁，无论在何种场合，只要提及UPS，你就会立刻听到他们司机的名字：鲁迪、墨菲、帕特里克、陈或者是苏。在一个闷热难当的酷夏清晨，当你发现一个全部用百合花制作而成的史努比伫立在普雷斯顿·贝利(PrestonBailey)大街上，肯定会投以艳羡的目光，这是纽约市为它的第二十五条街道命名而特别制作的。UPS开出的面值68.15美元的货到付款包裹单引发了一阵骚动，很多人都想找这位UPS的资深司机—鲁迪R26;泰勒帮忙运送包裹。