军规13：勇敢者的游戏(3)

　　勇士站的活动即将结束，所有新学员都围成一个半圆，由学长指挥。这时的学长声音温和，几乎完完全全像个导师，就德尔克的英雄事迹向新学员们提问。

　　勇士站被西点队员（而不是心理学家）视为一个学习平台。它是新学员与教官之间关系的转折点。这时的学长不再像一条喷火龙，他已变成了一个导师。新学员们听到教官的声音时仍然会跳起来，但他们不再害怕向他咨询个人的事了。

　　公司也应当在其基础培训中引入“勇土站”的概念。销售人员、谈判人员和新产品的开发者在工作中表现出了极大的主动性和协作精神，他们的“英雄”事迹应加以讨论、反思以及象征性地重现。对于刚开业几年的公司，对一些销售人员的值得赞扬的事迹、生产线的管理技巧或关于消除浪费的集体讲座有必要，否则公司就不可能成功。在创办已久的公司里，往往有数百件鼓舞人心的“战斗故事”被束之高阁，就像从未被读的书一样。这些光荣史没有传到新一代的员工那里、而是任由尘土将它们埋没。

　　在大公司里，有多少员工了解他们的首席执行官的个人奋斗史？在西点，即使是三等兵也听说过老兵们的故事、而且听后对他们更加尊重了。首席执行官们也有他们的过去，有时还很丰富多彩、鼓舞员工心，但由于某些原因，这些奋斗史或个人轶事没有与员工们一同分享。

　　员工培训期间的“勇士站”正好可以弥补公司管理和管理者们不必要的谦虚。过去的成功不该被遗忘，而应当得到学习和体会。即使是德尔克式的跳跃的练习也是合适的。想像一下你的销售经理从桌子上跳下来，跃入他赖以完成指标的下属的怀里所产生的心理作用。想像一下他们当时接住其上司的反应。是的，这其中也许有些举动让人觉得好笑，可能还有些难为情，但他们亲身体验了相互依赖的重要性，这比刻意用脑子去学习来得深刻。

　　西点新学员在训练营里会不断听到一些故事，讲述西点为什么是美国军队里最优秀的。新学员们不但要学习西点手册和详细的历史发展过程。而且还要了解教官们的故事。毕业那天，学员们很清楚地意识到，他属于一个极其特别的组织，这个组织有完美的历史，他不能结它抹黑。公司培训人员完全有理由讲述他们自己的“奋斗史”、回忆公司过去的辉煌。新员工在参与市场竞争时应当熟知公司的历史，包括前辈们创造的业绩、重塑业界形象的创新行为以及让客户倾倒的产品演示。

　　好莱坞电影里的经典画面之一，便是西点的教官声色俱厉地对一名怯懦的新学员进行训斥。这不是什么老套，反映的完全是真实的情况、教官能在整个训练营的新学员面前刁难、嘲讽和严厉责备一名新学员。有时，大喊大叫的教官会找来另一名教官，这样一来，这名新学员必须面对两张暴怒的脸。但奇怪的是，这名新学员并没有感到尴尬。教官并不是只斥责他一个人，每位新学员都遭受此厄遇。他知道教官只是嚷嚷，仅此而已，下面他不会有什么更恐怖的事要忍受了。他的错误不会被记录在案。也不会引起任何长官的注意。而教官也只是口头上训训，他并不想把这名新学员逐出西点。相反，他的目的是把一名新学员训练成完全合格的西点队员。但是，学员会感到羞愧，与“勇士站”的英雄们相比，这是无能的表现。

本文摘自《从成功到卓越的22条军规》

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　　 西点军人是美国的骄傲，如果美国公司中的每个员工都能象西点军人那样充满信仰，并且训练有素，我们根本就不用惧怕日本和德国的商业公司了。
　　西点军校成为了美国最早建立的军事院校，首任校长由著名政治家和科学家本杰明·富兰克林的外孙乔纳森·威廉姆斯担任。但是，被尊称为“西点军校之你”的却是自1817年至1833年期间任校长的西尔维纳斯·萨耶尔上校。因为正是他要任期间提高了西点的学术水准，严明了军事纪律，以及强调行为诚实正直。