品牌的改革与产品的重组(8)

    V商品管理系统

    所有的小组都推进V商品，结果是企业全体不断地将一系列的新产品投入市场，使品牌返老还童。

    V商品的一览表很有松下的作风并涉及很多方面。所有的事业部门都有“先恢复销售额再成长”的责任，不应该只由最赚钱的一个部门来承担。松下太大了，只靠一个小组根本承担不了；而且，想要归属于公司的哪一部分，就有必要改变所有人的态度。

    下面介绍V商品的实例。由第一个商品ToughBook可以看出在改革初期的挑战。第二个是等离子显示器。这是现任总经理大坪文雄捧红的产品，显示了松下怎样应对向电视机这种成熟市场的转移。第三个是数码相机，借助决策的加速进入没有经验的市场变成了可能，并描绘了仅仅几年就打垮竞争对手的样子。第四个介绍斜筒式洗衣机，在白色家电这种成熟市场中，就像新的市场一样深入考虑的过程。第五个介绍汽车电子的库存和生产量相互作用（或是成品率）。最后说明松下在半导体领域对LSI系统下工夫的情况。

    V商品，将垂直发售和通用设计组合起来可以缩短到达市场的时间。DVD播放机“DMR-50”系列在全世界发售的时间是从2003年3月开始，只有短短的2个月（优先机种是7个月）。而且销售的数量是2002年的三倍。在被严格挑选过的市场中获得能够进行强有力进攻的能力，在公司历史上还是第一次，谁都没有想到。指挥等离子显示器部门的森田研这样说道：“必须准备好我所负责的产品的代替机种，有必要知道在适当的时期撤退的方法。”

    V商品系统并不只是创造产品的原动力。它不仅可以去除公司全体无用的枝叶，还可以制定一个从缩小的收益低下的市场撤退的现实基准。

    ToughBook

    1994年，中村在美国率领7名员工创立了松下个人电脑公司，并让河野优（现任松下消费者电子公司总经理）来经营。它作为最初的领域公司构造的实验例之一，在以美国为据点的领域公司中，唯一一个在那之后完全向着领域公司变化的事业。

    假想在急速推进商品化的个人电脑市场，名为“ToughBook”的符合军用规格的结实的个人电脑，定能取得高收益。如果这种假想能够实现，就可以获得被普通的低利润率所困扰的市场中的潜在利润储备，留住有些拘谨的顾客，这样就可以为低迷的松下品牌作出巨大的贡献。

    ToughBook成了通用设计和V商品的原形。虽然成功需要花时间，但要在急速变化的IT中心市场使V商品获得成功的话，有许多东西需要学。

    个人电脑事业虽然多少有点经验，但并没有得到成功的眷顾。根据从领域公司这方面支持这项事业的山田喜彦（现任北美松下会长）的说明，1982年，松下虽然发售了面向保险业的HandleBeldPC，但只销售了12万台。1985年又尝试内部装有印刷机的IBM小型PC，就像多数的IBM计算机一样，BIOS（控制周边机器的系统群）存在问题，1987年就中止了制造。菲尼克斯（Phoenix）公司制造的BIOS一经登场就给计算机市场带来了生机，20世纪80年代开始供给面向桑迪RadioShack的产品，90年代开始销售松下品牌的笔记本电脑。

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。