品牌的改革与产品的重组(11)

    森田研作为负责生产线的干部，必须将PDP事业带向成功。他是2000年4月开始负责PDP事业的。据森田说，原有的电视机事业的市场份额只有6%，这个数值和松下其他许多市场份额相似。另外，据领导PDP电视机部门的藤田正明所说，当时松下生产着450种的电视机，因此所需的工程师数量十分庞大，处于一种对利润的提高并没有多大效率的状态。

    森田回忆说，公司想让几种V商品同时获得成功，要让他负责PDP事业的时候，“对公司来说最优先的事项就是怎样使PDP获得成功”。但是，“我们公司根本没有（制造这种产品的）工厂”。

    最后这点很重要。滕田回想到，负责CRT显示装置的工厂以及CRT生产的员工，不能直接移作PDP事业用。最初松下没有认识到这个事实，当明白CRT的商业模式完全不起作用的时候，受到了某种程度的打击。

    由于这些非连续性的事业被迫进行庞大投资的企业，多数会从那个事业中撤退或者陷入赤字。我也怀疑过松下的PDP加入得太早。20世纪90年代末，我被叫到大阪总公司的会议室，被询问美国市场正式出现高品质的电视机时在什么时候。其实是在试探该不该发售PDP电视机。那时我说高品质电视机是地上波播送的媒介，传统的地上波播送已经耗尽了寿命。利用地上波来接收电视机信号的都是贫困阶层。中产阶级都是用卫星播送（即使不是高品质，也已经被数码化了）或有线电视，他们不想被信号好的地区所束缚。

    另外，要发售高品质电视机的话，我建议应该以DVD及计算机的硬盘这些正在急速成长的保存媒介（StorageMedia）为基础。由于它们可以处理大量的高质量内容，因此可以唤起消费者对现场直播的高质量信号的需求（这个信号是通过光纤或者通过以前的电线杆的大容量无线电波被发送的）。但是，总归都是有限制的。

    对保存（Storage）产品的需要很明显，容量的增大速度也可以用与其相符的精确度来预测，可以控制发售的时机和产品的包装，可以在广泛的范围内利用自己公司的技术来获得竞争的有利地位。我们对松下考虑的产品不是“电视机”而是“计算机用显示器”做了说明。“显示器+计算机能力”市场开始有了很大的意义。因为这个市场不仅没有规则也没有规格，所以现在可以立即发售产品。

    但是，聚集在会议室的成员们听我说完后却像什么事都没发生过一样，再次询问我们应该什么时候发售地上波用的高品质电视机。这时，我开始担心松下电视机事业的未来。

    但是，到了2000年发生了很大的变化。关于松下的PDP事业的大规模战略在大坪、坂本和森田的率领下，策划了下面的内容。

    ·将定位在超薄显示装置的高端PDP特殊化。

    ·继续扩大超过其他所有企业的投资带来的生产能力，到2006年为止获得世界市场40%以上的份额（这是CRT事业上史无前例的数字）。

    ·通过与其他公司的合作，减轻松下不擅长的领域以及得不到附加值的领域的负担。

    ·将制造阶段的数量大力削减到事业发售时的50%以下。

    ·大力削减PDP消耗的电力以及制造时消耗的能源。

    ·在全世界同时发售PDP的新产品（这是松下史无前例的尝试）。

    据森田说：“我那时认为这是高风险的事业，而且提高不了什么利润。但是，因为两个理由它得到了高层的支持。首先，松下长期从事电视机占很大比重的家电事业。其次是，大型的超薄电视机越来越吸引消费者。”另外，“（作为与过去的做法大不相同的一点）不仅决定加入市场，还准备好了工厂、技术和人员，自己公司不具备的东西必须通过合并事业来弥补”。

    森田是集成电路（IC）事业出身，因此立即认识到“有必要让IC行家加入进来”。据此决策发生了变化，“（原有的产品）必须和许多人协商。但是，PDP事业都由我一个人来决定然后向上司汇报”。

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。