品牌的改革与产品的重组(9)

    这个时期的大部分时间山田是在美国度过的，20世纪90年代初回到了日本，负责面向国外市场的产品企划。不久山田就恢复了与桑迪的合作关系，给桑迪1989年收购的（1993年卖给了AST）面向政府机构的专门事业部GridComputerSystems销售笔记本电脑。于是Grid公司要求山田用镁制的机箱制造不同的笔记本电脑。

    那时山田还不知道，由于商品化的影响，Grid公司正逐渐被赶出个人电脑市场，正向军用规格产品的Niche(本意是指微生态环境，在这里专指蕴涵丰富市场机会但规模不大、别人不做的产品或服务市场)市场转移。实际上，第一代的PC厂商中幸存的只有苹果一家，而且苹果也是费尽周折好不容易才保住的。山田最后面向Grid、桑迪、西门子德利多富（Nixdorf）、AT&T，以各公司的OEM产品的形式供给镁制机箱的PC。

    1994年，山田领导着面向国外的市场。那时，亚特兰大的某个松下产品经销商给山田看了英国伊特罗尼克斯公司产的强化机箱个人电脑，并建议说这种产品可能面向公关事业或电话公司会卖得很好。因为这些顾客被工会所困扰，对业务自动化的要求很高，而普通的PC都耐不住严酷的户外环境。山田立即调查了目标市场的员工数和产品价格（一台8000～10000美元，比普通的2000美元的笔记本电脑贵得多），发现这是一个有成长空间的收益较高的市场。

    松下与伊特罗尼克斯相比，不仅在技术人员的数量和资金力量方面，作为制造业的专业能力也超过了伊特罗尼克斯。山田觉得如果与当时市场的领导者IBM、康柏以及戴尔相比，也没有太大的差距，要是以伊特罗尼克斯这样小规模的企业为对手的话还是占绝对优势的。可以以巨大的规模进出同一个市场，同一种产品也可以卖到5000美元。就算价格下降对松下来说还是可以大大获益，可对伊特罗尼克斯来说就是沉重的打击了。

    山田回到日本，要求制造一种即使从1米高的地方掉落，即使将一杯咖啡红茶全洒在上面也不要紧的笔记本电脑。对已经习惯了绞尽脑汁设计市场上最轻、最薄产品的日本工程师们来说，山田的要求简直是荒唐可笑。制造能在严冬堪萨斯州的移动式起重机上使用的，既大又结实的产品，这还真是一种超出常规的想法。

    但是，山田没有被困难挫败。1994年，山田对当时领导美国事业的中村提议说，能不能建立新的销售公司，在美国销售机箱经过强化的松下品牌的笔记本电脑。这样一来，1995年，松下个人电脑公司开始发售ToughBook，但却出师不利。伊特罗尼克斯的产品中装有以ARDIS规格（当初是IBM和摩托罗拉的合并事业的支柱，现在也成为Blackberry系统的支柱）为基准的无线LAN功能，而松下的产品中没有。要追上伊特罗尼克斯需要花2年的时间，这个过程中销售额的增长是个问题。

    现在，ToughBook的销售额以每年30%，每台的利润以10%以上的速度增长着。同行业个人电脑的平均销售价格不断降低，但ToughBook的价格是平均价格的三倍以上。作为参考，HP（Hewlett-Packard）的PC销售额增长率每年只有8%，利润率也不到松下的一半。戴尔的成长速度也只有ToughBook的1/3，利润率的2/3。

    松下从ToughBook得到的收益很大。第一，所有企业加入暴露出业绩恶化的被商品化的业界，要明白应该以什么为重点的话，就可以获得巨大的成功；而且成长、获得市场份额、提高利润都将成为可能。但是，必须聚焦进行坚决的行动。松下多年来在个人电脑事业上受了很多苦，在做出了所有的失败作品的最后，个人电脑事业终于收获了成功。

    现在松下给以英国天然气集团（BritishGas）、英国电信集团（BritishTelecom）、德国电信集团（DeutscheTelecom）等为首的公益事业销售ToughBook。SBC在2005年，为旗下的无线事业Cingular的EDGE服务订购了22000台。一个在日本以外的国家开创的全球化事业，现在已经成为像样的专业公司之一，ToughBook也成为了V商品的原形。

    另外，要正确推进全球化事业的运作，公司必须尽快学会怎样聚焦。

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。