品牌的改革与产品的重组(6)

    ·重要市场的选择、集中

    产品数的削减

    产品中选项的削减

    ·开发课题的选择、集中

    研究开发的相关领域的削减

    领域间优先顺序的决策

    优先领域的强化

    ·所有开发资源的综合、统一的战略策划

    之后，中村在2002年初的经营方针发布会上，提倡新的长期的“V商品”计划。各领域要将重点从销售额的紧急恢复转移到能成为最畅销产品的特别规定、对市场的强力推动、在保持收益的情况下扩大市场份额、时机恰当的撤退这些被制度化的系统。“对20世纪的松下来说很有效的商业模式（不断地推出功能更多的新产品）已经失去作用了”。

    当然，只有第一代V商品上市是不够的，更多地推出战略性的V商品是很有必要的。中村拜托户田一雄确立关于引进V商品的制度并运作起来。户田拥有从面向消费者的AV产品到家电产品的各种领域的经验，拥有很广的专业能力。从1964年进公司以来，在松下几乎没有他从未接触过的业务。

    V商品的过程取得了几个成果：

    ·从已经扩散的、并被商品化的低附加值产品转移到数量虽少但可以进行差异化的高附加值的、拥有长期的利润潜力的产品。

    ·为了在各领域间调整这些产品的发售，无论是市场还是公司内，让松下全体明白要有规律地推出高价值的产品。

    ·不仅是部门，还要确保计算机领域的产品发售速度、在短时间内改善差距悬殊的问题。

    ·为了实现必要的革新，经营团队必须拥有比以前更具独创性的想法。

    ·有前途的经理容易得到部下的青睐。

    ·不必拘束于职场的上下关系以及传统的决策。

    ·让销售与市场部门在产品设计阶段就参与进来。

    黑匣子技术是关键

    2002年9月，中村这样警告经营团队：“松下一向以强有力的生产管理著称，这带来了各种各样的‘系统’的革新。但是今天，要想在全球化的竞争中生存，光是有制造面上的优势地位是不够的，强有力的‘产品’革新是很必要的。”

    松下总是在其他公司确立了产品市场后才加入进来，以低成本为武器。就在20年前，微软也采取过同样的战略。但是，市场变化了，借助高速的运作最先进入市场是支配市场的关键。松下要想获得成功就有必要摆脱原有的性质，并改变许多方面。村山敦回想说：“相似的做法过去也有过，但都是些形式的东西。中村有着相当明确的定义，也就是V商品是公司全体的核心产品。”

    领导着松下通信的藤吉一义说，中村很早就告诉我了一个重要信息：“松下的DNA有着许多闪光的地方，如果应用这种DNA就可以走和索尼完全不同的道路。”

    V商品战略被灌输了这样的方法，强有力的新产品也用有效的制造战略武装起来。也就是开发新的V商品，改善原有V商品、迅速撤退为下一个V商品腾出资源的战略。这些战略的支柱是，松下固有的不能轻松地进行复制的、几十年来能带来压倒性的市场优势地位的黑匣子技术。这之外的所有都要依靠外包或者通过企业合并来运作。

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。