品牌的改革与产品的重组(13)

    松下的PDP产品于2001年6月在茨木第一工厂开始生产，2003年度月产量就达到了3万台。2004年2月茨木第二工厂也开始生产，到2005年9月尼崎工厂也开始生产，并且月产量一跃达到75000台。本书出版的时候，由于尼崎第二工厂的加入，台数肯定会增加到50万台。在生产能力扩大的同时，生产性也增长了4倍。

    尼崎第一工厂开始生产的时间也比预计的提早了2个月。但是，这个过程中并没有出现成品率大幅恶化。松下在保证高品质的情况下，还能使产量阶梯式地增大，实际上现在的成品率已经远远高于其他公司的水平。

    当初的计划是，每隔2年建成一个新工厂，但松下却在一年中就建成了160万平方英尺的工厂。

    但是，在欧洲正要发售PDP的时候，发现Panel电路（比大多数个人电脑都复杂）有问题，为了不延误预定的发售，必须用四架喷气式飞机空运准备好的1万个已经找好应付办法的unit。

    由于这次品质上出现问题，说明关于成品率的改善方面，松下面临的课题还很大。就算PDP事业的成品率达到95%，也只完成了工作的一半。通常在此基础上将成品率再提高3%比达到95%要难上两倍，想达到99%以上更是难上加难。

    但是，如果超越这个境界就可以增加改善过程的机会，也可以减少制造中的阶段数量，还可以削减成本。另外，PDP本身只占了显示器产品成本的1/3。剩下的都是机箱和电子电路，有大幅度削减成本的机会。

    这里得到的启示是，如果能很好地管理生产能力和成品率曲线，就可以制造出能够生产现金流的机器。在这个曲线上能得到良好的位置的话，就可以给竞争对手施加压力。这对许多竞争对手来说，都是不妙的状况。想到曾经的“模仿来的电器”，现在真是一个预想不到的全新的开始。

    数码相机

    松下没有制造过装胶卷的照相机，对数码相机就更没什么经验了。松下寿电子工业和九州松下电器在1997年把数码相机商品化了。中村和户田都觉得装胶卷的照相机和数码相机完全不同，推出新的系列数码相机产品就有机会迅速扩大市场份额。这个行动速度如果够快的话，松下就多了一种畅销的V商品可以加强收益。数码相机可能成为“创造”阶段最初的成品，如果可以成功的话，就给市场带来了新产品。

    但是，风险也很大。因为这是用前所未有的速度加入没有一点经验的新市场。为了统一全体人员的意识，中村亲自召开了会议。

    松下数码相机事业取得了不可思议的成果。2001年底从零开始，到了2005年在全世界的销售量就达到了400万台。在日本市场，柯尼卡美能达于2006年1月撤退，曾经强有力的奥林巴斯也即将撤退，索尼也差不多处于这种状况，松下快速追赶着市场份额第一的佳能。全世界的数码相机市场的规模为8000万台，以每年15%的速度成长，松下马上就会拥有10%的市场份额。在新加坡、中国香港、新西兰等几个亚洲太平洋市场上已经实现了10%的市场份额。实际上，（除了国内）市场份额最高的就是世界上成长率最高、规模最大的亚洲市场。

    但是，据现在指挥松下数码相机事业的吉田守说，加入数码相机市场的风险其实并没有那么大。他在摄像机、光学变焦镜头、CCD、系统LSI领域拥有10年的经验，具有迅速生产的能力。松下从创业者的时代开始在电池市场就一直处于优势地位，可以实现比竞争产品拥有更长的电池寿命的电池管理技术一向得到好评。这也是照相机用户对松下产品评价高的一个重要原因。

    另外，参加SD的Consortium，就要广泛利用SD记忆卡。但是，没等到大幅度应用对SD记忆卡的投资，中村就觉得数码相机才能成为应用SD记忆卡的杀手级应用软件（KillerApplication）。而且比什么都重要的是，“Panasonic”是尽人皆知的品牌，拥有在全世界主要市场的大规模销售机会。

    高层亲自推进从新产品范围的划定到完成，是幸之助以来的第一次。无论是PDP还是数码相机，对公司里的其他部门来说松下必不可少的东西，就是成为“革新”、“速度”、“销售额”、“利润”的模范事业。

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。