品牌的改革与产品的重组(12)

    这是利用了领会决策方法的IC事业有关人员所产生的效果。这也是无视日本的阶层结构的做法，而且规模还很大。森田说：“必须制定2000万台的生产计划。”这相当于2005年的PDP产量的10倍。

    怎样才能简化过程

    2002年7月初，大坪第一次领我到PDP试制工厂参观的时候，我发现松下想要加入充满危险的PDP市场的势头已经表露无遗。2年后，大坪又带我参观了扩张后的茨木工厂。2005年年底，我又看见了在尼崎建成的PDP生产用的新工厂。

    松下描绘出了其他公司无法追赶的上升曲线。成品率、生产量以及市场份额都大幅度提高，成本却大幅度降低。同时，各阶段都生产出了相当的现金流。

    你可能会觉得这是传统的制造业中经常看到的状况，觉得理所当然。但是，对于半导体芯片事业来说，生产量的增大总是伴随着成品率的降低，顾客服务上的问题也出来了，恢复需要很长时间。原因很复杂，为了应对芯片的脆弱性，应该做的事情有很多。生产量稍微有一点变化，都会给品质带来极大的影响。将对成品率的影响降到最低，又能使生产量增大2~3倍的话，只有极其优秀的半导体厂商才能做到。

    这种手法比起具体的制造手法，与系统管理有关系的部分更大。许多企业在制造产品的阶段就栽了跟头，之后的过程管理无疑会招致失败。重新纠正这些工作往往是很屈辱的，而且在市场份额的争夺上也错过了时机。

    据森田介绍，松下的PDP事业成功的背景有三个。

    ·拥有迅速倍增生产能力的力量。

    ·到目前为止成品率一直很高。

    ·事业的收益性高。

    根据森田的说明，松下在继续简化过程上拥有自己独特的手法。结果是，“即使缩短供货期，也可以提升成品率”。

    与ToughBook比较，将高风险的V商品投入市场，在维持住这些的基础上应该做些什么这方面，松下真的学到了许多东西。松下目前在PDP市场得到的市场份额是公司到目前为止在广泛的家电产品中实现的最高数字。在大规模、高额产品市场也能实现和Niche市场一样的份额和收益，这不仅依靠与生俱来的优秀制造能力，还必须在世界上所有的主要市场同时发售PDP。

    负责PDP的小组，被严格命令从开始发售起一个月内就必须获得市场份额的第一位。这么着急的理由有两个。

    第一，公司里的大部分人有必要学习在因为性价比的激烈变化产生混乱并且价格急剧下降的市场中的竞争方法。

    第二，要想达到营业利润提高10%的目标，就要用快于原有事业衰退速度的步伐构筑PDP等高收益的成长事业。

    重要的是，要在价格急剧下降的市场中维持收益的情况下扩大规模，另一方面，在不会因为价格下降就会灭亡的市场中，巧妙地缩小事业。然而，为了弥补其他领域无法避免的失败，在V商品的阵容上必须获得全面的成功。PDP事业本身，光是考虑它的规模就不允许失败。

    大多数场合，日本企业都会满足于价格没有急落的市场的收益构造，比起收益和股东价值更重视市场份额。就像已经看到这一现象的中村想扭转这样情况的倾向，手段便是PDP。PDP事业成功的话，公司其他的部分也可能会获得成功。这里他想传达的是“要立即着手工作，否则就别干了”。

    首先，在LSI系统的硬件和软件方面，有必要开发数码电视机用的全球化平台。这种黑匣子的开发可不像看到的那么简单。世界各地的信号传送方式都不同，必须用共同的系数来应对所有。这个平台被作为OS的Linux所采用。既牢固又有实际成果，而且还能节约成本。

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。