品牌的改革与产品的重组(3)

    品牌线和口号

    品牌线市场上的口号简洁地传达品牌信息通常表现为随意的活动或与产品有关的中心话题以多数的受众为对象

    公司内：统一/团结/动机的形成

    公司外：规定/期待的表现将重点放在销售额上一直打算维持长期以来持续的事情受众范围不是很广泛，主要以消费者和顾客为目标与品牌的同一性/特性关系密切通常情况下比较短命，有时还追求流行、狂热利用各种手法将媒体的效果最大化只限于广告

    格林伯格认为许多企业都共有“松下”这个名称，这种分散的品牌战略只会成为创造有效的品牌线的障碍。打造新品牌的活动涉及，从电动剃须刀、电动转笔刀、电池、汽车音响、白色家电到电视收录播音室一体化，以各种各样的产品和服务为对象，种类和规模都是史无前例的。

    重新打造品牌，有必要将有关公司分公司化。还必须考虑将来的产品与服务的展望以及企业收购的危险回避政策。而且，要想在日本得到支持，有必要多少加入幸之助的理念。这些属性见表6?2。

    品牌驾驭

    维持（keep）放弃（lose）追加（add）可以信赖的缓慢的现代的关系的构建需要说明的专业的优秀的价值胆小的权威的生活水平的提高过时的改进的高品质的无聊的生动的重视顾客不是市场第一机敏的全球化恶劣的服务可以解决的容易熟悉容易修理革新的

    2002年12月，格林伯格公布了新的品牌线。“Panasonicideasforlife”——这不是仅限于事业部门、产品、地区，还适用于松下运作上的所有侧面以及与所有顾客的关系。无论是消费者还是法人顾客，也无论技术及场所如何，松下都和他们一生约定总是走在生活模式和工作模式的最前头。

    这个信息无论在国外还是日本的所有领域都获得了巨大的成功。它推动了V商品及一般的设计等公司正在进行的其他改革，实际上这种力量发挥了全球化的作用。

    中村在2003年1月的经营方针发布会上，用北美松下制作的“Panasonicideasforlife”的录像作了总结。3月的经营责任者会议上，决定用它作全球化品牌口号，这也成为松下一个品牌（onebland）战略的支柱。

    例如，取得了松下电工的过半股份这样意义重大的事。松下电工的关于空间管理（家庭、办公室等）的专业能力在世界都是首屈一指的。他们不仅能改善生活空间和劳动空间的能源效率，还熟知怎样才能使用起来更方便。虽然到目前为止将这些用“National”品牌展开，但没有比“Panasonicideasforlife”更合适的语言了。

    为了统一两家公司的品牌，松下电器首先将集团的全体分成了两个领域。松下电器管理顾客的“时间”，松下电工管理顾客的“空间”。双方都遵循“Panasonicideasforlife”。

    松下的改革既不是从东京也不是从大阪，而是从纽约开始的；这成了领域公司和V商品以及中村当上总经理的前5年改革计划的支柱。这个恐怕是将他的想法最明确地概括出来了。也就是说，从幸之助的价值观的核心部分到现代市场的真实感，转移得天衣无缝。改善人们家庭与职场的生活，是1917年双向插座发明以来的目标。

    但是，在纽约开始的改革也因为这样存在一些问题。据兰德的调查，结果应该是刷新标志，但不能插手到那种地步。为此的替代方案是，用一些诸如给品牌线的上下都加入粗带子等引人注目的策略。

    另外，这个品牌改革计划，借格林伯格的话来说就是“提高水准”，要求员工具备和以前不同的资质。也就是说，“如果不能提高任何一个顾客的生活价值，就不能继续在公司干下去”。而且“必须考虑与自己公司的用户交流的方法”。为此进行了关于民族性的深入调查，在保持信息生动和新鲜的情况下，必须将主导权交给顾客。

    

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。