品牌的改革与产品的重组(2)

    另外，在松下加入的市场中，能被称为强有力的领导者的只有索尼一家公司，松下的员工不停地将自己和索尼比较，感到十分自卑，被称为“索尼嫉妒”。

    兰德在1997年11月和1998年3月，进行了一系列焦点小组（FocusGroup）调查以及以全美的消费者和企业为对象的问卷调查。“Panasonic”品牌在买得合算以及信赖度等几个方面拥有很高的评价，但消费者对松下只是“电视机或录影机的厂商”这种程度的认识，而且有“顾客服务很差”的印象，所以要改变这些必须经历一番苦战。在技术革新、风格、对市场的领导能力、名声等领域没有任何评价，兰德建议进行“品牌的全面翻修”。

    这个时候，汤姆（TomMurano）到北美松下工作了。汤姆是从对品牌理解很深的联合利华出身的，为了品牌特别任务小组来到松下的。最初应该跨越的难关是统一12个秩序混乱的市场以及统一七零八散的小组。这是伴随着几百次面试调查的艰苦过程。之后，在1998年底和兰德开会。

    几乎同一时期，为了监督全美规模的品牌打造，把鲍勃·格林伯格从松下消费者电子公司调过来了。这样一来，在之后的8年中这些人一直扮演着全球规模的品牌重建的中心作用的角色。

    1998年和1999年，为了把握顾客以及员工怎样看待“Panasonic”品牌，格林伯格让兰德实施一项充分的高质量的调查。结果果真证实了当初的调查结果。2001年，格林伯格又委托GrayGloble公司进行进一步的调查，结果也很严重。

    ·BAV(BlandAsetValuator)：“差异化几乎没有体现出来，而且越来越弱。在年轻人中尤其明显。”

    ·ImaginePower：“强有力的品牌已经渐渐失去自己的独立性，在重要指标上都输给了索尼。”

    ·兰德的评价：“品牌的质量虽然不错，但除了在范围内加入成本就什么也不是。落后于时代。缺乏与消费者以及法人市场的顾客之间的感情纽带。”

    ·Gray的评价：“除了在范围内加入成本就什么也不是。落后于时代。”

    2001年，格林伯格拜托兰德开发面向市场的新信息，而且还带着北美松下经营团队的20个人参加了兰德的培训。这是为了打破长期以来公司里的（捕章鱼的）陶罐结构，并为了确认差异化是否可能实现以及所有可能的品牌驾驭。

    所谓的品牌驾驭，象征着这个企业的价值创造能力，并表示出这家公司能为顾客做些什么。比如说联邦快递是“总是很准时”（Ontime,everytime）。从这里，围绕联邦快递所有活动的广告语“世界，准时”（Theworldontime）就孕育而生。没有比这更简洁的表达了吧。所有的企业活动都以此为基准，就可以将品牌的风险降到最低，并表示出明确的成长道路。

    品牌线与松下创业以来所使用的市场上的口号完全不同。不仅有持续性，还反映了更深的价值观念，并以市场份额的最大化与风险的最小化为目标

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。