品牌的改革与产品的重组(1)

    所谓的品牌，根本与产品或者广告无关——虽然有过教训，大多数企业打造品牌时最重视的还是产品和广告。真正的品牌是，如何管理顾客怎样“体验”自己公司的产品，也就是顾客每天都是怎样对待销售的产品的。

    因此，要想获得高收益的机会，品牌管理就是最重要的机制。如果一个企业不能直接管理围绕这个企业产品和服务的顾客体验的话，就会给其他企业可乘之机。

    在足球理论中，经理往往会不断排除不能和顾客体验的管理相联系的活动。中村邦夫从当上总经理就将改革方针定为“无论能起到怎样的作用，公司的全体员工必须和顾客合作”。

    以制造为主导的企业要成功管理品牌不是一件容易的事。全球性的开展事业的企业，必须考虑各种各样的文化以及地理条件的不同。也就是说，必须自己构建能迅速应对多数市场的平坦结构。

    直到1996年，松下多数事业部门、系列企业、销售公司才扩展到世界各地，但对顾客持有什么样的经验以及怎样管理这些经验的想法都不一致。松下那时还是一个不懂品牌管理的企业。与P&G（Proctor＆Gamble）及联合利华等巧妙地管理品牌的企业相比，以“National”、“Panasonic”为品牌的松下集团处于好几个企业和好几个品牌互相对立的状态。销售产品时的方针不仅很复杂还缺乏一贯性，有时甚至互相矛盾。唯一共同的就是“National”、“Panasonic”这两个标志而已，要总结松下的品牌印象也只有标志字面的意思而已。

    品牌的改革：Panasonicideasforlife

    根据盖洛普和罗宾逊公司(Gallup&Robinson)20世纪90年代中期所做的调查，认为“Panasonic”品牌“很棒/非常好”的人有54%，而“索尼”品牌则接近80%。另外，在“产品方面的领导能力”、“信赖度”、“最新技术”等广泛的领域，索尼的印象比松下好的多。看了这个调查，松下对本来应该是最重要的美国市场，在品牌管理方面却没有任何战略。顾客应该怎样“体验”松下的产品以及松下作为“伴随顾客一生”的搭档，顾客应该怎样期待，在这两点上没有一个明确的想法。

    长期以来，松下因为它的扩散主义的性质，与幸之助不断主张的“需求的创造”越来越远。代替市场和创造，反而渐渐强化商品化计划。幸之助有在比实际购买期早的阶段就让顾客“选择”松下产品的本事，但现在这样的本领已经消失了。

    从1996~1997年，我受中村之托与他一起建立特别任务小组的其中之一——“品牌印象特别任务小组”。中村要我推荐一位品牌管理的专家，我选择了品牌咨询公司——兰德（Land）。

    兰德承办了GE、联邦快递、迪斯尼、P&G等众多企业的品牌重建。根据兰德关于品牌认识的数据库，虽然松下存在严重的弱点，但“Panasonic”的知名度依然很高。关于重塑品牌虽然已经有了一定头绪，但很难预测具体要花多长时间。根据摩尔时间，再优秀的品牌也有可能在一瞬间变成垃圾。

    兰德的结论是，松下关于市场（以及品牌管理），在地区、产品、顾客环节、事业部、消费者集团等方面完全没有一贯性，导致了下面这些严重事态：

    ·多数的产品线都各自发送出不同信息。

    ·品牌线也很多。

    ·各个市场小组之间没有任何调整。

    ·松下以及松下各个小组之间品牌的表现也不一致。

    ·企业文化只限于制造主导、重视销售额、市场预算。

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。