品牌的改革与产品的重组(7)

    关于这种黑匣子技术的性质中村很慎重，说得模棱两可。以下的三个要素是必要的，但这些要素具体怎样操作就交给现场的经理了：

    ·保护知识产权。

    ·在素材和施工方法上具备专业能力。

    ·不仅是技术，还要在制造面上加入知道怎么做（knowhow）。

    中村使生产线更接近市场，理解什么会成为黑匣子技术，并希望各种状况能够相互配合，迅速实现。否则，世界的某个外包厂商（特别是中国）就会以更低的价格销售产品。对中村来说最大的障碍就是，那些等待市场成立，然后慎重地准备大规模进攻的、被旧有的做法浸透了的员工们。针对电视机以及白色家电等换购的循环周期比较长、技术的变化比较慢、性价比只在最小范围内变化的产品，那样的方法还可以。

    在松下，对市场有什么想法是不受欢迎的，这也是合理的。苹果开始PC事业的时候，因为力量和做法都比不上IBM的计算机而尝尽了苦头。由此得到的教训是勉强冒险是不行的，但这已经是25年前的事了。iPod一夜之间杀进了数码市场并支配了它。中村根据国外得来的经验，深深理解如果不想办法应对这样的状况就面临着灭亡。

    户田的V商品计划有几个参数：

    ·对手的商品中没有的特征。

    ·顾客一眼就能看出差异的产品。

    ·能够开拓新市场的从前没有的产品。

    ·将原有这些要素的产品用全球化的步伐同时发售（垂直发售）。

    V商品计划以从未见过的速度，在销售额、生产量、利润方面取得了飞跃性的成果。例如，上海松下电器的微波炉事业部门在2002年4月推出了有专用烤架的烤箱。推出三年以来，预计销售450万台，实际销售了690万台。到2002年6月为止，松下产品在好几个市场的成长都超过了平均增长率，市场份额也增大了，有时候还会跑到第一位去。家电产品只有2002年6月超过了市场平均的30%，到目前为止从没有超过索尼的摄像机，2001年中期的市场份额比索尼高出40个百分点（但是，只过了一年半，两家公司的差距就很微小了）。

    公司里的好几个领域发现比起黑匣子技术本身，黑匣子系统（增大生产量的同时削减库存等）的价值更高。

    通用设计（UniversalDesign）的采用

    为了获得市场第一位或者第二位并守住这个位置，松下有效利用了“通用设计”的哲学。这意味着可以同样地使用原来的多数产品的共同平台。但是，松下理解的是，应该将几乎所有的产品设计成人们可以普遍利用的样子。

    如果是数码相机的话，就要设计得操作简单、有很大的液晶画面、菜单的文字也很大；像我这样的老花眼也可以顺利使用。对我们这样已经习惯了参照手册来使用老式照相机的人来说，难度真的很大。

    斜筒式洗衣机，只要按动一个按钮就可以完成从洗涤到甩干的全过程，坐在轮椅上的人用起来也很方便。

    在需求日渐多元化的全球市场，通用设计还面临着许多课题。但是，这也表现出松下对多数的市场共同的人类行为的理解比过去更深了，而且它也逐渐证明了对销售的重要。通用设计给“Panasonicideasforlife”的定位掀起了新的品牌革命浪潮。

    V商品管理系统渐渐渗透了整个松下（图6?1）。在每年九个月的时间里，公司里所有小组和功能矩形阵，都会提出借助由通用设计获得V商品基准的附加值、收益、对市场的冲击等产品的提案。最初的两个月，负责销售、市场、技术、通用设计的各队伍检查产品，然后就第二阶段的过程进行讨论再将结果直接汇报给户田。这些步骤都完成的话，V商品就可以得到承认，并追加产品。与特别任务小组一样，V商品系统也可以无视日本式的上下关系。

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。