考核的力量

    人们都知道这样的事实，员工参加考核之前，首先是观察其他人经过考核会发生什么，从而形成对组织考核看法以及对应考核的方式：谁得到了奖励，谁受到了惩罚，特别是为什么受到那样的鼓励或惩罚。

    不管组织中人们是怎么说的，“考核什么项目”对员工群体所发出的信息往往最为强烈。

    大部分组织中的考核困境在于，它通常是主观的，而且它常常并不考核最重要的绩效表现。好在人类已经能很熟练地玩绩效考核游戏了。根据这个游戏的规则，员工做他们认为有必要的一切，使自己看上去很好。

    一位财富500强公司的员工说，在他的组织里，绩效考核更关注“忙碌起来，不要抱怨，政治敏感，对合适的人微笑”。在《行为准则》（Conduct Expect）一书中，威廉·拉尤（William Lareau）解释说，在太多的公司里，“相比你所展示出来的职业形象，职业技能被认为是微不足道的。”

    在另一家长期名列美国最佳雇主的知名企业里，员工自我解嘲地把他们自己叫做“和谐帮”20世纪80年代一部著名的美国卡通儿童电视剧，讲述一伙小动物和谐相处，乐于助人的故事。，这反映了组织过度强调人际关系技巧及团队成员特征的做法。可惜的是，时至今日，组织评价一个员工的标准，似乎更重视员工的顺从程度，而不是根据他们的绩效表现！

    由于人们非常重视考核的项目，所以正确的考核方法事实上是很重要的。制定得不好的考核办法可能会有相当大的危害。

    在一个众所周知的案例中，一家比萨递送公司严格监控司机送货是否准时，这却鼓励了鲁莽的驾驶行为。一家保险代理公司根据打电话的数量来对销售代理员进行绩效考核，结果导致了销售额的减少——电话费却多了很多！在另一个情景中，一家制造工厂根据维修工的扳手时间（实际用于维修的时间）来进行考核，不幸地，这种考核方式鼓励了维修工盲目忙碌，他们在动手维修之前不再细心地分析问题了。还有一家公司，把登记事故数目作为首要的安全考核标准，结果发现事故没有减少，但隐瞒事故的情况却越来越多！

    这些例子说明，不当的考核不仅对绩效表现起着负面的作用，它们还严重地损害人们的动力。

    工作中多数考核方法都是主观的、误导人的；相反，人们在思考、设计运动和游戏中的考核时，却是客观的、明确的。多数运动和游戏中的考核过程都清楚地提供分数——没有成见或偏心——而所有人都知道赢得比赛的标准。在任何一个时刻，选手个人和他们的团队都非常明确地知道自己处在什么位置，哪些地方需要改进。没有不确定性，没有焦虑。即便是在需要主观评价的时候（比如跳水、花样滑冰等体育项目），也通过多人裁判和极其严格的评分标准，使主观性降到了最低。

    尽管在工作中开发出这样一个考核制度的想法，看起来就像是一个白日梦，我还是相信，任何组织只要有志于努力开发更有成效、反馈更及时的考核办法，很快就会使得员工在绩效和动力两个方面获得大幅改进。

本文摘自《组织生机勃勃之道》

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　　本书作者迪安·R·斯皮策博士是员工激励领域的鼻祖，本书是组织激励员工的开山之作。根据本书提供的方案，任何组织都可以实现高水平的、全员范围的、持续作用的完美激励激励。
　　《完美激励》并不纠缠于管理人员个人该如何去激励每一位员工，而是向你指出如何让整个组织实现“动力转型”。本书以作者在多家公司的经历和数千次采访为基础，《完美激励》提出新的方法解决了一个古老的难题。它向你指出如何做到以下几件事情……