主要的激励因素(4)

    团队合作

    力量最为强大的人际互动形式是团队合作。团队合作正在给美国的工作场所带来真正的革命。事实上，许多人预测，工作团队将成为美国工作场所中的主导。

    参与过受到良好管理的团队活动的人，都亲身经历了这种潜在的动力影响。有人说，“如果你问别人，他们一生中最丰富的经历是什么，他们通常会说是作为团队一分子所做的那些事情。”3

    但是，只是把人们以小组的形式凑在一块并不能保证团队合作。举个例子，绝对不要把团队和委员会相混淆。与一直存在的委员会不同，一个团队是有明确任务的。团队合作把人们联合进一个共同的使命，从而打破了传统的职能边界。

    真正团队合作的特征是合力，这意味着团队绩效要大于个体成员所作努力的总和。在体育运动中，由一些天赋欠佳的比赛者组成的团队，往往会打败天赋最高的人们组成的团队。当团队用合力工作时，2+2实际上可以等于7！因团队合作而释放出来的积极、高产出的能量，实在是让人惊讶不已。

    某公司的一个秘书团队在没有额外报酬的情况下长时间地工作，他们在职业生涯中第一次把工作带回家里去做。在另外一个组织，一些工作团队的团队精神到了这样的程度：让成员们返回正常的非团队工作时，再保持动力状态已经非常困难。

    即使是在哈佛商学院这个商业个人主义的传统堡垒，它的MBA课程最近也改而强调团队合作。各地的人们都得出一个同样的结论：“我们当中没有哪一位会比我们所有人聪明！”

    概要：尽可能利用团队合作的力量。

    发挥长处

    “员工的工作动力以及他对公司的忠诚度，一个关键的决定因素是他能否充分地发挥自己的优势。”4多数工人都有很多长处没被发挥出来。

    长处可以是工作技能和知识（如机器操作），综合能力（如沟通），或者是个人品格（如毅力）。研究发现，每一个人都至少有1万件事情比其他人做得好！5实际上每一位员工都有许多藏而不露的才能。

    员工在被雇用时，带来了在先前的学习和工作经历中所积累的一系列长处，其中许多似乎与他们的首要工作职责扯不上关系。美国工人的智力还发挥得远远不够。这个隐蔽才干的宝库在多数组织中被严重忽视，因为员工潜在的才干与他的职位要求并不完全符合。

    员工发现，一旦自己的优秀表现被认可，就会干劲十足。当员工在某一个特定的职位上工作数年后，他们肯定对这份工作得心应手。组织应当有效地利用这些多年积累起来的技能和知识。毕竟，他们为员工获取这项专长支付了昂贵的报酬。

    一些组织利用员工做培训师、教练、同伴指导员和导师，员工从中实现了发挥长处的价值。他们明白，当员工有条件使用和分享已有的技能时，他们会发挥更大的效率和动力。某公司建立了一个电脑化的“技能目录”，用来辨别员工的特殊才能，并对主管使用这些技能的方式进行了评估。

    概要：让员工发挥更多的长处。

    学习

    除了希望发挥长处之外，员工还发自内心地渴求增强工作能力。人人生来就有一种永不满足的探索欲和求知欲。

    至少从理论上讲，工作场所是一个学习的好地方。多数组织中都有着丰富的学习机会，还有大量的新技能、新知识需要去掌握。组织一般都制定了大量的教育和培训计划，但这种训练的结果却往往令人失望。只有员工感觉自己能够胜任工作，学习才是激励性的——但很可惜，太多的员工并没有这样的感觉。许多员工觉得公司制定的培训计划没意思、不切合实际，甚至有损于他们的自尊。

    正式的培训，只是让员工获取、积累技能的诸多方式之一。其他的办法还包括顾问指导、任务分配、职位轮换、工作扩大化、工作丰富化、加入项目团队以及参与解决问题。

    概要：为员工提供大量的高质量学习机会。

本文摘自《组织生机勃勃之道》

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　　本书作者迪安·R·斯皮策博士是员工激励领域的鼻祖，本书是组织激励员工的开山之作。根据本书提供的方案，任何组织都可以实现高水平的、全员范围的、持续作用的完美激励激励。
　　《完美激励》并不纠缠于管理人员个人该如何去激励每一位员工，而是向你指出如何让整个组织实现“动力转型”。本书以作者在多家公司的经历和数千次采访为基础，《完美激励》提出新的方法解决了一个古老的难题。它向你指出如何做到以下几件事情……