主要的激励因素(8)

    意义

    组织要让员工付出最大的努力，就必须让员工相信他们所做事情的重要性。今天的员工想要的不只是常规性的工作。他们希望知道自己正在完成的事情是值得去做的。他们希望参与“重要任务”8。

    出于强烈的信仰，许多人为慈善事业、政治事业心甘情愿地义务工作，每年可以付出成百上千小时。比如某大公司的一位销售代表，她几乎每个月都完不成销售任务，但在为她的教堂销售抽奖票时，其销售量却总是排在第一位。

    在某些组织中，从事常规工作的员工把这些工作看作是苦役，但同一家公司的其他的员工却把它们看作是一种“召唤”。我见过许多员工，他们在自己认为真正有价值的项目上，投入了额外的时间和努力。因强烈的个人使命感，这些员工动力十足。当人们真正地投入一项工作的时候，没有什么可以阻止他们。一位CEO吹嘘说，他可以让他的员工“一个星期工作九十个小时……而且员工还会很高兴！”其他的组织都应该学习：怎样把所有员工深刻的信仰欲发掘并利用到工作中。

    应当让各职位、各层级的员工明确了解：他们的贡献如何汇入组织的全局，他们如何为最终送达客户的产品和服务增添了价值。

    概要：让员工逐渐认识到，自己付出的努力具有深远的意义。

    把激励因素融入工作环境

    到现在为止，你应当很明白激励因素有着多么强大的力量。而且可以肯定的是，如果说欲望永远存在，激励因素也就永远管用。

    虽然激励因素几乎都具有普遍的激励性，每个人却对某些特殊的激励因素可能具有不同的反应，这取决于他们欲望的强烈程度和他们过去的经历。比如，能让一个人积极振作起来的因素，可能会让另外一个人感到不舒服。另外，如果任何一个激励因素应用得过于频繁，人们可能会对它习以为常，这个激励因素至少会暂时地失去一些激励效果。一些组织可能会迷恋于某一个激励因素，从而过度地使用。一个常见的例子就是团队合作变成“应付各种场合的团队”。所以，过重地依赖于任何一个激励因素都是危险的，因而完美激励的一个关键原则就是运用多种激励因素。

    （顺便提一句，附录A提供了一个激励因素计划表，可以帮助你选择在组织中运用哪些激励因素。）

    另外，对没有解决的负激励因素，必须一直保持警惕。负激励因素可能会彻底改变员工对激励因素的看法。在一个负激励的环境中，许多善意的奖励都被员工误解为欺骗、做秀的行为。

    在这个时候，或许你也可以采用本章提到的许多概要原则，来增加你组织中的动力。如果你实施这其中的一部分，你应当会看到组织在激发动力方面，产生了相当大的改进。

    但是，偶尔随便地采用一些激励因素，是不会产生完美激励的结果的。所以激励因素需要被“制度化”——也就是说，切实地融入组织本身。在本书第二部分，你将学习到，通过运用一系列各种各样的激励因素，你将如何对组织进行激励制度的转变。

    

    注释

    1. S·朱博夫：《智能机器时代》，纽约：Basic Books，1988。

    2. J·R·舒斯特、P·K·津海姆：《新型工资》，纽约：列克星顿书社，1992。

    3. A·罗宾斯：《无限力量》，纽约：Fawcett Columbine，1986，P 405。

    4. D·协罗塔、A·D·沃尔夫森：《解决人事问题的实用主义之路》，见《人：你最重要的资产》，马萨诸塞剑桥：哈佛商业评论出版社，1983，P 15。

    5. D·O·克利夫顿、P·尼尔森：《发挥你的长处》，纽约：Delacorte出版社，1992。

    6. R·L·黑尔、R·F·麦林：《认可的再定义》，明尼阿波利斯：Tennant Company，1992。

    7. W·詹姆斯：《心理学原理·卷一》纽约：Henry Holt，1890。

    8. C·加菲尔德：《巅峰绩效》，纽约：Avon，1986。

本文摘自《组织生机勃勃之道》

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　　本书作者迪安·R·斯皮策博士是员工激励领域的鼻祖，本书是组织激励员工的开山之作。根据本书提供的方案，任何组织都可以实现高水平的、全员范围的、持续作用的完美激励激励。
　　《完美激励》并不纠缠于管理人员个人该如何去激励每一位员工，而是向你指出如何让整个组织实现“动力转型”。本书以作者在多家公司的经历和数千次采访为基础，《完美激励》提出新的方法解决了一个古老的难题。它向你指出如何做到以下几件事情……