权限有助于产生创造性和开拓性

    我们的调查研究表明，权限具有有趣的一面。一些调查人员把一组孩子带到一片开阔地区，并告知孩子们要玩游戏，但他们紧密地聚集在一起，根本不愿冒险远离大家。这些调查人员将孩子们带到一片被栅栏围起的空地，孩子们就充分地使用了全部的空地，他们自然地分散到这个被栅栏围起的空地的各个地方进行探索。

    如果将这个实例与组织机构的行为联系起来，我们可以发现二者有着相似的方面。当人们不清楚权限时，他们愿意聚集在大家所知道的安全地方，或者处于有熟悉的结构和规则的工作场地。然而，如果给他们明确清楚的权限，那么就减少了来自于冒险所带来的风险，人们就可以大胆地进行探索创新了。

    或许，这个原则已经被曾经解决好这个问题的团队反复证明过。当机构存在问题时，人们将会产生抱怨情绪，他们相信自己的权利对于解决问题的影响是非常有限的。当一个组织机构授权给新组建的团队，并且着重解决阐明权限方面的问题时，应清楚地告知分派给团队成员的权限：如时间、金钱和资源，并且期望他们在权限内自主有效地工作。

    实例

    权限能够带来创新

    一家农用设备工业公司，在预定的时间内需要重新设计公司的核心产品，即一种新型拖拉机，并且允许该产品的设计开发过程避开公司内所有的政策和行政措施，即不必遵守公司过去传统的而又缓慢的产品开发程序。

    近年来拖拉机的销售额明显地下降，但是如果在公司现有的程序下，重新设计也许需要很长的时间。因此，管理层在公司的各个部门中选定人员组成团队，并要求他们在预定时间内完成重新设计的任务，为完成任务，授权他们避开费时的流程和手续。最后的结果是，仅仅使用了常规设计周期1/3的时间，便完成了新型拖拉机的设计。更重要的是，这种产品给了市场一个冲击，也增加了公司的收入和利润。

    权限和发展

    一家电气设备公司里的一个团队解决了有关工作倒班不合理的难题，也就是多年来阻碍生产率提升并且困扰工人及其家庭收入提高的一个难题。

    核动力部门的操作人员一直受到倒班问题的困扰，这个部门的副总经理组建了一个由操作人员组成的团队来解决该问题。为找到最好的解决方法，他给这个团队极大的自主权去调研这个课题。

    在这个团队研究了六个月之后，在每日工作12个小时的基础上，提出了一份新的时间表。这位副总经理对这个提议感到很高兴，然而，这个团队需要使核能制度委员会确信他们所关注的问题，即在长工作日中工人们在当班时间内没有瞌睡的可能性。

    最后，操作员团队彻底研究了这个课题，并且使核能制度委员会相信，这份新的作息表确实可以提高操作人员的精力、注意力和警觉度。因此这份新的倒班作息表得到了批准。这个团队的调研和建议给委员会留下了很深刻的印象，因此该团队被邀请为其他电气设备的操作人员作演讲。

    在上述的实例中我们看到，取得创新是由于取消了制约创造性和开拓性的权限（主要的政策和手续措施），并且用具有一定自主性的权限（明确的目标和资源）替代它。允许人们采用以往在传统政策下被禁止的工作方式，这在高水平团队中是受到鼓励的。

    好的消息是产生了显著的创新突破，改善了机构组织的工作方法，而坏的消息是那种限制创造性和开拓性的方法仍旧继续使用着。我们工作体系中的行政手段和政策往往是一成不变的，以至于调整、修正我们的思维方式还需要一个非常艰难的转变过程。但是当完成这种转变后，我们就可以取得显著的效果。

    只起到限制或阻碍作用的界限就如同带刺的绳索一般，而允许留有自主度的界限则如同橡皮筋一样。

    考虑问题

    权利界限与研究

    在把各种权限下放给你的团队成员后，当要求你的团队成员们承担更多的责任时，他们将做出怎样的反应？

    为取得既定目标需要采取负责任的行动，如果给你的团队成员提供并且授予清晰的权限（目标和资源），你认为他们将做出怎样的反应？

    他们对这种方式做出某种反应的原因是什么？

本文摘自《提高团队绩效的三步骤》

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　　在当今劳动力环境下，要求越来越多的人加入团队中进行有效地工作。但是你知道如何才能建立一个真正发挥团队成员的知识、经验和能动性的团队吗？我们中的大多数人的回答是否定的，并且我们很快会变得沮丧、放弃努力，进而选择了单独工作的方式，但对于当今的商业环境而言这不是一种好方法。所幸的是这里有一种好方法，由专栏作家肯·布兰佳、艾伦·伦道夫和彼得·格雷齐尔描绘了一种有助于你将任何团队转化为高水平团队并且包含三个步骤的程序，即能够更加有效地、更好地利用团队成员和团队领导的时间的方法，并且由此可产生出有益于团队成员和团队以及机构的效益。