权限：警示

    建立工作的自主性是向高水平团队转变的主要目的，因此在改革过程中的第一步应该确定权利界限，而不要过度严格地限制界限，但是界限的范围也不能规定得太宽，太宽的界限反而妨碍了人们采取有效的工作步骤。

    在建立高水平团队的进程中，最好是选择限制性稍强的界限，即为人们建立一个小范围的行为规范。与由于人们不能处理责任范围内的职责而突然地封闭界限及自主权相比，扩大界限和自主权则要容易得多。在刚开始的时候，确定完整的权限范围是很困难的，因此每个人应该明白向高水平团队转化的确需要一个过程，而且这个改革过程需要适应周围环境及相应的变化。

    实例

    确定有帮助性的权限

    本实例表明过于严格的权限阻碍了工作流程。在一家生产制药设备厂里，有一个成立了三年的自主管理的工作团队，在提高工作流程方面已经取得了长足的进步。这个团队工作的速度超过了机构中其他部门的速度，因此当团队成员为提高新的进程而需要一种合成的部件时，他们就不得不着手处理完全慢于他们工作流程的采购程序和政策（限制性的），而这种缺乏效率的政策常常使团队成员感到沮丧，并且这也是导致局面非常被动的根源。

    失效的权限

    本实例证明了规划权限的难度是非常大的。在某电视台，总经理想要快速地转变团队的工作方式，因此他要求所有的成员制定工作目标，并且可以与管理层或个人共享信息。在等待团队提交方案的两个星期之后，他很失望地发现没有任何团队制定出目标。当问起他们时，一些人说使他们感到困难的是：不知道从哪里开始着手制定他们的工作范围。另外一些人说：他们害怕制定有着明显雄心的目标，因为他们知道，管理层历来有惩罚达不到目标的员工的传统。基于以往管理层的反应以及缺乏处理问题的指示，团队成员们没有做任何选择。

    在一个独立个体的水平上，自我管理是作为测试和了解我们的权限手段。例如，找到允许我们自己在哪里可以开始，在哪里可以停止的方法。

    ——吉尔·贾诺夫

    考虑问题

    将限制变为指导方针

    是什么限制你在工作中发挥最佳水平，是什么样的组织机构系统和程序阻止你的进步？

    如何使这种变革的步伐既不要太大也不要太快？

    什么样的新界限才能够有助于你把精力集中在工作上？

    实例

    界限范围和锦鲤鱼

    养鱼爱好者最喜爱的鱼是一种通常被称作锦鲤鱼的日本鲤鱼。

    关于锦鲤鱼有趣的事情是：如果你将它喂养在一个小鱼缸里，它仅仅能生长到二至三英寸长；但是如果让锦鲤鱼生活在一个大水箱或小池塘中，它将生长到六到十英寸长。如果将锦鲤鱼放到一个大池塘中，它也许会生长到一英尺半长。而将锦鲤鱼放到湖泊中时，因为得到了尽可能大的生长空间，它有可能生长到三英尺长。可见，这种鱼的身长与其生活的水环境是有直接关联的。

    这个隐喻很适合高水平团队，因为人们的成长空间也是与他们的工作环境成正比的。当你允许员工们在一个相当大的业务范围内工作时，他们在才干、品德和诚信方面才能得到发展。

    赋予人们在大得多的责任范围内工作对于一个高水平的团队来说是必要的，像锦鲤鱼一样，人们得到机会时就会成长。

    记住：权限是要告诉人们什么是可以做的，而不是什么是不可以做的。

    ——威廉·J·格雷厄姆

本文摘自《提高团队绩效的三步骤》

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　　在当今劳动力环境下，要求越来越多的人加入团队中进行有效地工作。但是你知道如何才能建立一个真正发挥团队成员的知识、经验和能动性的团队吗？我们中的大多数人的回答是否定的，并且我们很快会变得沮丧、放弃努力，进而选择了单独工作的方式，但对于当今的商业环境而言这不是一种好方法。所幸的是这里有一种好方法，由专栏作家肯·布兰佳、艾伦·伦道夫和彼得·格雷齐尔描绘了一种有助于你将任何团队转化为高水平团队并且包含三个步骤的程序，即能够更加有效地、更好地利用团队成员和团队领导的时间的方法，并且由此可产生出有益于团队成员和团队以及机构的效益。