诊断销售的“最后一公里”(1)

    对大多数企业来说，通路上从经销商到终端——这个销售的“最后一公里”，一直处于“黑箱”状态。处于“黑箱”中的通路给企业呈现了很多假象，而企业往往据此做出了错误的决策。透视销售的“最后一公里”，让“最后一公里”暴露在阳光之下，是在做好了经销商管理、终端管理之后的又一项重要工作。

    销售的“最后一公里”，通则不痛，痛则不通。

    通路促销：诊断“最后一公里”的促销力度分布

    案例1：一家没有稳固的市场基础，靠遍地撒网发展经销商的食品企业，在某月发动重大市场攻势，巨额促销之下，月销量比平时提高3倍。竞品的业务员坐不住了，纷纷要求总部采取促销措施，否则市场可能逆转。

    诊断：竞品企业的老板起初接到少数业务员的报告时，并没有很在意。因为这样的事太多了，每个月都有好多厂家做促销，而业务员的特点是“见风就起浪”。如果每个对手做促销时自己都针锋相对，哪有那么多的利润空间用来促销？

    可是，当市场全线告急时，老板坐不住了。不过老板也很为难：如果采取与对手同样的促销力度，公司的毛利空间没有那么大；如果促销力度太小，又无法抵消对手的攻势。

    作为这位老板的朋友，当他求助于我时，我说：“对手的促销力度并不是最关键的，关键的是要了解从经销商到终端这‘最后一公里’上的促销力度分布。”我建议他尽快派人到一线了解对手的一批、二批和终端落实促销政策的情况。

    很快，信息反馈回来了：对厂家大力度的促销政策，一批只拿出不到1/3给了二批，其余政策被一批“贪污”了，而二批根本就没有对终端的促销政策，终端也没有对消费者的促销政策。

    看到对方在通路“最后一公里”上的促销政策分布，我对老板说：“放心吧，3个月后他们就会退出市场。”

    通路促销的目标是什么？应该是疏通“最后一公里”，而不是“开闸放水”一次性扩大销量。当厂家出台大力度促销政策时，短期内会形成“开闸放水”销量剧增的现象，但是如果厂家给一批的促销政策没有释放给二批，“洪水”就会堵在一批那里，只有少量分流到二批，又因为二批并没有促销政策给终端，这就意味着“二批－终端－消费者”处于通路堵塞状态。

    按照对方在“最后一公里”上的促销政策分布，一批超过平时3倍的提货量大致需要3个月才能消化掉，然而由于食品行业非常重视出厂日期，隔月货难卖，因此两个月后厂家和一批一定会为过期库存而苦恼。为了消化即将到期的库存，他们会向二批释放政策，此时如果我们稍微提前针对二批做促销，就很容易把对方的货封杀在一批。由于对方没有基础稳固的市场，只要一批积压了大量过期库存，就意味着不得不退出市场。

    结论1：通路促销的目的，首先应该是疏通销售的“最后一公里”，通过扩大“最后一公里”的容量，达到扩大通路流量的目的。不能简单地以厂家出货量作为促销是否成功的标准。

本文摘自《诊断一线营销——中国企业营销秘笈》

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　　在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一，产品不如竞品；第二，价格比竞品高；第三，政策力度比竞品低；第四，广告宣传力度比竞品小；第五，赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。“诊断一线营销”系列的第一篇“诊断中国一线营销”在《销售与市场》发表后，读者强烈希望连载。于是。有了连续两年的“诊断一线营销”系列连载。在《诊断一线营销》系列中，作者把营销现实与营销理念和营销理论紧密结合，采用“典型现象+理念+现象解读”的文章结构。对中国企业营销一线的现状、问题、根源、对策等进行了耐心的分析和解读。营销人对知识有强烈的需求，但往往又缺乏大段的阅读时间。