诊断总部管理(3)

    在通路扁平化过程中，我们发现厂家的销售管理系统却呈现多层级化现象。以前典型的销售管理体系是：总部→省级（或大区）业务员。现在的典型销售管理体系是：总部→大区经理→省级分公司→市级办事处→县级业务员。在通路结构扁平化的过程中，厂家的销售管理体系却出现层级化现象，这就是营销的“扁平化陷阱”。

    据我们观察，中国本土企业的管理渗透力通常只有1.5级，而现在典型的销售管理体系却有4级，远远超过了中国本土企业的管理能力极限。因此，如果企业的营销政策和会议精神不能够直接传达到业务员和经销商，而是依靠管理梯队层层传达，政策变样是很正常的现象。不仅总部政策传达走样，一线信息向上反馈也会走样。

    这印证了我们长期以来的一个猜想：只有管理能力强大的企业才能够有效地实行通路扁平化。我们认为，很多企业的崩溃实际上是过度扩张和过度扁平化后管理力不支的结果。我们发现凡是经得起时间考验的行业龙头企业，它的竞争优势不是营销策略，而是管理渗透力。我们的结论是：营销的突破靠营销策略，营销的终极成功靠管理渗透力。

    有些营销专家对我国大量中小企业为什么能够活得有滋有味不解，实际上这正是行业强势企业扁平化陷阱的结果。对中小企业而言，通路和销售管理体系都是扁平化的。对行业强势企业而言，只可能有一个层面扁平化。这样，强势企业的总部出台的行之有效的管理措施，经过销售管理体系的层层衰减，到达业务员时已成强弩之末。如果不解决扁平化陷阱问题，强大的企业在基层市场不一定比中小企业更有竞争力。

    总部总是只知道“削足适履”

    中国市场之大，区域市场差异之大，远远超过了整天坐在办公室的总部管理人员的想象。可是，大多数总部人员仍然坐在办公室，凭想象指挥一线营销人员。

    中国企业的营销总部一般不敢放权，因为“一放就乱”已经被无数事实证明，因此，集权有时是必要的。但是，集权并不能成为总部要求一线人员“削足适履”适应总部的借口。

    中国企业总部与区域经理们之间就像做买卖一样讨价还价。总部有两种典型做法：一种是总部给出一个“统一方案”，然后要求各区域“削足适履”；另一种是由于总部不了解区域市场的状况，拿不出具体的政策，因此，把给政策、方案的任务交给一线经理们。但是，总部对一线经理们又不放心，于是，就开始“漫天要价，落地还价”。总部对区域经理们的要求总是“第一遍不答应，要急了才给”、“见面砍一半”，因此往往丧失做市场的时机和力度。

    强势总部是大众产品、网络分销、广告拉动时代的产物，面对已经高度差异化的区域市场，战略性区域市场成为必然。因此，结局必然是总部的虚拟化，市场决策重心向战略性区域市场下移。

    对于那些已经实现市场无缝隙覆盖的企业来说，这是真正的挑战。可没有多少企业真正意识到这一点。

    总部总是挑毛病胜过找经验

    几乎所有企业都感叹营销创新太难，但同时在基层又有大量的营销创新没有被总部“发现”，以致出现总部营销创新贫乏与基层的营销创新繁荣共存的局面。

    业务员个人层面的创新，通常是无意识的行为，甚至创新已经形成，业务员还不知道自己已经做出了创新的“壮举”。业务员个人的创新，可能是应付难题的灵机一动，也可能是某个意外；可能是高压下的结果，也可能来源于业务员个人独有的经历或知识；可能来源于对消费者的新认知，甚至可能是某次过错的结果。

    最大的问题是，业务员们很少认识到自己创新的意义。长期受错误理念的引导，他们认为创新是“伟大”的事，是总部某些专业人士的“专利”，自己做的这么点小事，怎么够得上创新呢？因此，大量有价值的创新被业务员自己忽视了。

    总部组织层面的创新，绝不是营销管理者们坐在办公室苦思冥想的结果，而是来源于对业务员创新的发现。把局部成功的创新提升到全局的高度，这是总部的责任。

    业务员个人层面的营销创新，通常是解决具体问题的战术措施。但是，如果总部管理层发现了业务员创新的价值，在更大的范围内推而广之，就等于把个人战术层面的创新提升到企业战略层面的创新。

    总部恰恰缺乏这种发现机制。结果，业务员个人层面的创新，仅仅只是局部范围的小打小闹，得不到肯定和提升；而企业层面的创新则由于缺乏源泉，形成创新贫乏的局面。

    只要销售会议在总部召开，就一定是“诉苦会”、“要政策会”。如果总部人员能屈尊到基层，总结经验教训，很容易就会发现有价值的营销创新。

本文摘自《诊断一线营销——中国企业营销秘笈》

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　　在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一，产品不如竞品；第二，价格比竞品高；第三，政策力度比竞品低；第四，广告宣传力度比竞品小；第五，赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。“诊断一线营销”系列的第一篇“诊断中国一线营销”在《销售与市场》发表后，读者强烈希望连载。于是。有了连续两年的“诊断一线营销”系列连载。在《诊断一线营销》系列中，作者把营销现实与营销理念和营销理论紧密结合，采用“典型现象+理念+现象解读”的文章结构。对中国企业营销一线的现状、问题、根源、对策等进行了耐心的分析和解读。营销人对知识有强烈的需求，但往往又缺乏大段的阅读时间。