诊断总部管理(1)

    问题在一线，根源在总部。这是我们诊断一线营销后的基本判断。

    总部的心态通常是：业务员素质太差，要好好培训；业务员执行力太差，应好好学习。但我们认为：培训应该从老总和总部开始，老总必须参加培训。

    中国企业的改造一定是自上而下的，不可能自下而上。因此，一线的“病症”，病根在总部。

    总部总是最后知道坏消息

    案例：我们在做市场调查时，发现由于主导产品的质量问题，市场已经处于危险的边缘。我们问为什么不报告，大区经理和办事处主任说2个月前就已经汇报过了。我们再到零售点调查，发现4个月前问题就已经出现，零售商把问题反映到经销商，经销商再反映到办事处，办事处反映到大区经理已经花了2个月时间。我们立即将此当做一件“火烧眉毛”的事件告诉总部，老板和其他高层领导却将信将疑，又派出一个低级别的调查组去确认。看到整个事件的处理过程，我们不禁感叹：都爱用“火烧眉毛”来形容事态紧急，看来烧别人的眉毛与烧自己的眉毛是不一样的。

    诊断：不少中国企业存在此类问题，外国知名企业也不能幸免。英特尔公司董事长格罗夫对此体会最深，在计算机芯片“浮点事件”中，英特尔损失了4.75亿美元。当公司几乎所有人都知道这件事时，当媒体的责难铺天盖地袭来时，格罗夫才意识到问题的严重性。可此时灾难已经发生，损失已经不可避免。

    对于身居高位的老板来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到他的耳朵里。对于那些好大喜功的老板们来说，坏消息可能永远传不到他们耳朵里。平时，员工之间可能有诸多矛盾，但在向老板掩盖问题时，他们能达成惊人的一致。

    为什么总部总是最后知道坏消息？在不同的管理体系和管理风格之下，有不同的原因。

    一线人员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，也不一定能解释清楚。

    当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”，而部下自行解决问题的过程，可能正是问题恶化的过程。

    俗话说：纸里包不住火。但部下总是心存侥幸，只有实在包不住火时，才会让问题暴露。

    我们在一个企业发现，老板每次考察市场时，区域经理早已租好“大奔”迎接，一行几十人簇拥着“视察”市场，简直像政府大员视察工作，有一次竟然把某批发市场卖假冒产品的商户吓得赶紧关门。这样的视察肯定发现不了问题。俞雷不是曾经讲过花几百万元为博老板一笑的荒唐事情吗？

    还有一个企业的老板刚出办公室，那些外派大员就已经从秘书的电话中知道了老板的动向，赶紧调动一切力量准备。市场工作已经退居次要地位，让老板满意是第一位的。这样的视察不可能发现问题，只会掩盖问题。

    在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一位营销老总干脆在营销大会上说，所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。

    国内本土企业重视结果不重视过程的管理模式，更是无法防微杜渐。只有当坏消息恶化到无法掩盖时，才被迫传到总部。

    记得微软的一位老总曾经说过，微软的信息化管理体系是这样的：管理上有层级，但在信息的传递上没有层级。坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能够同时知道这个消息。

    优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题。很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾是更不正常的现象。暴露问题或矛盾至少为解决它提供了指引，而掩盖矛盾通常只会导致矛盾恶化。

    总部总是效率最低

    总部职能部门的特点是：做事是为了证明它值得存在，而不是为了做事而存在。人力资源专家彭剑锋曾经形容职能部门的工作是“上午解决其他部门出的难题，下午给其他部门出难题”。

    一线营销人员最头痛的问题是总部的“不急”。为什么总部人员不急呢？因为总部人员离问题太远，哪怕问题已经“火烧眉毛”，但烧痛的是一线人员，总部人员没有感觉，烧别人的眉毛与烧自己的眉毛是不一样的。

    一家酒厂的老总为了解决总部人员“不急”的问题，提出换位思考，要求所有总部人员（包括管理人员）每年必须到一线工作一个月。结果发现，总部人员到一线时遇到问题时很着急，而回到总部照样不急。另一家电子企业做得更彻底，搞了一次换岗。原来不急的总部人员到一线后很着急，原来很着急的一线人员到总部后也不急了。

    看来，换位思考解决不了问题。关键原因还是“屁股指挥脑袋，位置决定一切”。

    因为一线人员的工作是问题导向（或任务导向），而职能部门的工作是原则导向。一个职能部门成立，首先是制定原则（包括规章制度、流程等），然后是执行原则。

    职能部门执行原则固然没有错，错在制定这些原则的前提可能是“把一线人员当贼防”，或者错在原则一旦制定就不轻易改变，即使环境已经变化也是如此。这种现象被称作“异化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然后又对佛像顶礼膜拜。原则本来是为了工作制定的，可是一旦制定，就经常被职能部门当做神一样被供奉起来。

    很多老板以为加强管理可以提高总部职能部门的工作效率，结果却难以如愿。在一家饲料企业的会议上，一听到老板说要强化总部管理，基层工作人员就说：“我们又该遭殃了。”

    强势总部是集权体制的产物。无论职务大小，总部人员见到一线人员，总有“见官大半级”的感觉。中国人喜欢在总部工作是因为虽然收入不高却很体面，总部职能部门对一线人员有种天生的优越感。这种优越感不仅滋生官僚主义，同时也滋生“兵僚主义”。“兵僚”虽然没有权力，却能够把准流程。有些“兵僚”更是大言不惭地说：“我虽然成不了事，但要坏你的事却易如反掌。”

    总而言之，总部已经成为“产生问题的问题”，非动手术不可。

    总部总是离终端很远

    案例：在为一家企业做咨询时，我们发现与老板沟通极其困难，主要差异在于对市场的基本认识。于是，我们“逼”老板与我们一起巡视终端，从经销商那里我们知道，这是老板第一次“御驾亲征”巡视市场，而这家企业已有十多年的历史，主要市场就在省内。对这家企业的老板而言，市场虽然近在眼前，却远在天边。巡视市场后，我们与老板的沟通障碍消除了。

    诊断：由于总部远离终端，以致总部与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通。

本文摘自《诊断一线营销——中国企业营销秘笈》

---

　　在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一，产品不如竞品；第二，价格比竞品高；第三，政策力度比竞品低；第四，广告宣传力度比竞品小；第五，赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。“诊断一线营销”系列的第一篇“诊断中国一线营销”在《销售与市场》发表后，读者强烈希望连载。于是。有了连续两年的“诊断一线营销”系列连载。在《诊断一线营销》系列中，作者把营销现实与营销理念和营销理论紧密结合，采用“典型现象+理念+现象解读”的文章结构。对中国企业营销一线的现状、问题、根源、对策等进行了耐心的分析和解读。营销人对知识有强烈的需求，但往往又缺乏大段的阅读时间。