诊断一线营销(2)

    诊断：如果业务员管辖的市场范围过大，经销商过多，业务员又抱着“哪个市场都不放弃”的心理，为了全面均衡地照顾每个市场，势必在经销商之间来回奔波。曾有一名业务员一个月开着面包车跑了5000公里，这意味着该业务员白天有一半时间是在路上。本案例的业务员一天之内连跑3个市场，都是蜻蜓点水，没有解决任何实质性问题。

    对于管辖市场区域过大的业务员，一定要在照顾大面、做好市场“广度开发”的同时，做好重点市场的“深度开发”。当“广度开发”与“深度开发”之间有冲突的时候，可以适当放弃部分没有市场基础的客户，集中精力培育核心市场。

    典型现象4：围绕促销冲销量。

    案例：在一家白酒企业的培训会上，培训师问：“销量下滑怎么办？”业务员们齐声回答：“促销。”培训师再问：“销量还是上不去怎么办？”业务员们声音更洪亮：“加大促销力度。”

    诊断：我们参加过很多企业的销售会议，发现一线经理和业务员的月度计划非常一致，基本上只包括两项内容：一是销量分解计划。这项计划做得最好，有时甚至分解到单品。二是促销计划。

    从业务员的月度计划和日常工作看，我们发现月度销量的完成高度依赖促销，或者说离开了促销，业务员就不知道该如何做销售。

    促销确实能够在短期内提升销量，但是，这种销量提升通常会透支后期的销量。如果没有基础工作做支持，通路促销通常会造成两个后果：一是经销商一个月提两三个月的货；二是月底经销商存货压力加大，业务员不得不为消化经销商的库存而奔波。

    促销在很多时候是必要的，比如促销与新市场、新客户的开发相结合，促销与消费者批量购买相结合。但是，如果业务员对促销过度依赖，就会加速通路产品的老化。

    月度计划无疑应该包含销量计划，但更应该包括工作计划，即明确“销量从工作中来”而不仅仅是“销量从促销中来”。

    典型现象5：走马观花看市场。

    案例：下面是某肉制品公司一个业务员3月7日的工作日记：

    8：00～12：00，在（山东）新泰经销商处，经销商：（1）对散货意见很大；（2）希望公司多给一些促销方面的支持。

    13：00～15：10，坐车从（山东）新泰到（山东）泰安。

    15：50～18：30，到市场去了解情况：（1）市场铺货率很低，有个别的大型超市没有我们的货，小商店里基本没有我们的产品；（2）品种很少，大型超市只有五六种单品，卖得比较好的是双汇、金锣、得利斯。

    诊断：如果该业务员只是初次到市场调研，先走马观花看市场，则无可厚非。可是，这是一名老业务员，并且几乎天天在做类似的工作。通过上面的日记，我们可以看到，除了向公司要政策，让管理者了解市场情况外，这个业务员并没有做对持续增加销量有贡献的工作。

    走马观花看市场的业务员，也许能自我安慰“我没偷懒”，但我们要问，走马观花的结果是什么？如果不能通过看市场安排经销商的工作，或者根据市场状态调整自己的工作，走马观花就没有任何意义。

    那些市场范围大、客户众多的业务员，很容易陷入走马观花看市场的状态。正确的做法应该是：进入市场之初，先走马观花看一遍市场，并据此安排经销商的工作。然后，在通过通讯手段了解市场并安排经销商的工作的同时，业务员应该把主要精力放在重点市场上。

    典型现象6：销售工作围着问题转。

    案例：在统计一家食品公司业务员某月的工作时间时，我们发现该业务员用于处理两家经销商历史遗留问题的时间为3天，处理三家经销商变质过期产品的时间为4天，处理两家经销商包装问题的时间为2天。该业务员当月在市场上的实际时间为22天，处理问题所用时间竟然多达9天。

    诊断：什么样的市场问题多？通常不是销量大的市场，而是销量小的市场。为什么销量小的市场问题多？因为销量大的经销商有能力自行消化问题，比如，少量退换货自己就承担了。销量小的经销商，不愿意承担哪怕一丁点儿损失，遇到一点问题就找厂家。因此，好市场经验多，差市场问题多。

    如果业务员的精力都投到处理问题上去，没有时间做市场，问题必然会越来越多。遇到问题当然要处理，但处理问题的最佳手段是帮助经销商找到处理问题的方法。如某低温肉制品公司的业务员，每次在经销商处发现快到期的产品，都会组织经销商的业务员到菜市场做直销，很快就消化了积压产品。经销商找到了处理积压产品的门路，以后有积压货就直接处理了，再也不麻烦业务员了。

    且看“老鼠戏猫”

    世界上最难管的是中国人——因为中国人太聪明，而且由于工业化历史短，还没有建立稳定的职业价值观。

    中国人中最难管的是业务员——太笨的业务员可能被别人骗，不能要；太聪明的业务员又可能欺骗公司和上司。招聘一批能干的业务员，就意味着管理难度的增加。

本文摘自《诊断一线营销——中国企业营销秘笈》

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　　在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一，产品不如竞品；第二，价格比竞品高；第三，政策力度比竞品低；第四，广告宣传力度比竞品小；第五，赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。“诊断一线营销”系列的第一篇“诊断中国一线营销”在《销售与市场》发表后，读者强烈希望连载。于是。有了连续两年的“诊断一线营销”系列连载。在《诊断一线营销》系列中，作者把营销现实与营销理念和营销理论紧密结合，采用“典型现象+理念+现象解读”的文章结构。对中国企业营销一线的现状、问题、根源、对策等进行了耐心的分析和解读。营销人对知识有强烈的需求，但往往又缺乏大段的阅读时间。