没有销量，一切免谈(2)

    我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。我们的答案就是：以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。

    这似乎是一个悖论，既要以销量破解强大品牌，又要以销量托起强大品牌。但这确实是中国企业在不同阶段面临的不同任务。

    在跨国公司强大的品牌面前，本土企业显得那么弱小，多数企业没有能力做品牌，也做不起品牌。但是，弱小者也要生存，也要逐步与强大品牌抗衡。于是，很多企业不得不选择了通过销量的突破壮大企业，以销量破解强大品牌。事实证明，很多本土企业的这种策略是极其有效的。这种策略虽然一直不被专家们看好，却被务实的企业家们实践着，并且不断成功着。这个阶段，我们称为“以销量破解品牌”阶段。

    当销量的不断积累壮大企业实力后，企业不仅具备了做品牌的能力，也具备了做品牌的坚实基础。品牌作为象征企业实力的标志性元素，当然不会被本土企业家们忘记。于是，本土企业进入了“以销量托起强大品牌”的阶段。

    在一个企业的成长过程中，上述两个阶段似乎难以逾越。我们不能指望一个企业还没有基础时就不自量力地做品牌，就像不能指望一个小孩子长得像姚明一样高，像姚明一样会打球一样。

    品牌很贵

    品牌很贵，可口可乐的品牌价值比非常可乐大得多，可口可乐的价格比非常可乐高得多，但可口可乐的利润率真的比非常可乐高吗？可口可乐的溢价能力那么强，利润被什么侵蚀了呢？

    普通人很容易看到名牌商品卖出的高价格，却极少见到名牌产品的高投入。海尔算得上中国最知名的品牌了，海尔产品的价格当然也比别的品牌高。但是，海尔的利润率真的比其他企业高吗？如果说海尔品牌真的有强大的溢价能力，海尔电器2005年上半年的年报为什么会亏损呢？

    品牌很贵，如果没有强大的销量做支撑，很难买得起品牌的账单。张瑞敏说，日本银座的海尔广告牌，海尔每年需掏几亿日元发布费。而海尔在那里一年可能都赚不了多少钱。“开始就要赔钱，通过赔钱赢得海尔的知名度，到最后获取美誉度。”

    当跨国公司计划在中国亏损10年时，我们不知道多少本土中国企业做得到。这样的标杆对本土企业又有多少意义？

    做品牌不仅需要强大的投入，更需要持久的耐力。品牌很难爆发，但销量却完全可以爆发。爆发的品牌通常不受尊重，因为人们很容易把你当作暴发户。而品牌的重要元素恰恰是消费者的认同和尊重。

    在中国，不乏销量每年以100%甚至1000%的速度发展的企业，但品牌却很难一夜速成，因为消费者接受品牌的过程是一个缓慢的心理过程。

    品牌很贵，贵到很多企业特别想做，但总觉得做不起。就像消费者都觉得奔驰和宝马好，但无奈手中的钱有限，只能先买个普通车开着。

    以销量破解强大品牌

    本土企业靠什么与强大品牌抗衡？我们是否能够在短期内成为强大品牌？这个时候，我们不仅需要策略和战略，更需要韬略。

    当跨国公司“移驾”中国市场时，它们似乎享有与生俱来的品牌优势，甚至没有多少人去追究这些跨国公司艰辛的品牌积累历程。当中国媒体上充斥着《 福布斯 》、《 财富 》杂志上那些“世界500强”排名、“世界品牌100强”排名时，跨国公司的品牌对中国消费者似乎是“天生高贵”，中国企业怎么办？是不是也要在品牌上与跨国公司一决高下？

    跨国公司在中国，品牌是产品畅销的原因。因为在进入中国市场之前，跨国公司就已经是响当当的品牌，并且在国际市场有足够的市场份额作为品牌支撑。即使跨国公司在中国做得再差，也无损于其国际品牌形象。因此，跨国公司在中国的品牌形象不是做出来的，而是“带来的”。中国本土企业没有这种先天优势。

    对中国企业而言，品牌是产品畅销的结果，只有足够的市场份额才能支持一个坚实的品牌。当中国企业都羡慕海尔的品牌光环时，有谁关注过海尔品牌是奠定在一系列成功的产品上的？海尔在洗衣机行业崛起，“小小神童”这款创新的洗衣机立下了汗马功劳。海尔立足于美国冰箱市场，靠的是率先突破小容量冰箱（目前已占据同类细分市场50%以上的份额）。对中国企业而言，没有坚实的市场份额和杰出的“声誉产品”，品牌就没有基石。

    “品牌谬误”是因果关系的颠倒。我们应该认识到，品牌和规模并不是跨国公司在中国成功的最根本原因，对中国市场的适应能力和应变能力才是决定其命运的根本，“到什么山上唱什么歌”、“做一个本土化的跨国公司”，才是在中国成功的跨国公司的真正经验之所在。

    中国企业肯定要做品?，但不要“冲着品牌去做品牌”。当你把一切都做对了，当你成功了，你就是当仁不让的品牌。受消费者钟爱的产品和市场份额才是品牌的基石，“绝对的销量产生绝对的品牌”才是颠扑不破的真理。

    与跨国公司竞争，要有“田忌赛马”的智慧。在对手的强项上竞争，本土企业永远是输家。跨国公司怕什么，本土企业就偏要做什么，这应该是本土企业在制定营销策略时的一个基本价值取向。

    其实，研究跨国公司不怕什么比研究跨国公司怕什么更重要。凡是与跨国公司同质化的营销策略，跨国公司都不怕。因为在这些策略领域，跨国公司是“鼻祖”、“师父”、“正统”。

    与跨国公司拼品牌吗？在进入中国之前，它们已然是世界知名品牌，更何况它们的品牌还带有“高贵的血统”，当法国化妆品企业带着“巴黎香水”的血统时，当意大利服装企业带着“米兰血统”时，中国企业在品牌上是难以超越的。当然，我并不反对品牌，只是反对与跨国公司拼品牌。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

---

　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。