诊断执行力(1)

    老板为什么总拿执行力当替罪羊？

    典型现象：很多老板需要的不是执行力，而是创造性执行力，即在老板不会管理的情况下还要独立把工作做好。

    诊断：执行力的流行是中国企业的幸事，对执行力的误解和滥用则是中国老板的悲哀。

    企业出了问题，老板们总拿“部下执行力太差”来推托责任，而且似乎这样还很时髦。其实，老板们可能不会想到，部下执行力太差的责任恰恰在老板。

    在中国流行的、与执行力有关的书有三本，一本是《执行力》，一本是《没有任何借口》，一本是《把信送给加西亚》。老板们说的执行力，通常是后两本书所隐含的执行力，而第一本书谈的才是真正的执行力。可惜，大多数老板没有耐心读下去。或许因为《执行力》较晦涩难读，但我认为更重要的原因是这本书不合老板们的心意，因为这本书隐含着这样的含义：执行力是一个管理问题，或者说执行力是老板的问题。

    按中国老板们的理解，所谓执行力就是老板有一个想法，然后由部下去实现。有时连想法都没有，只有一个目标，要求部下实现。

    按照上述理解，老板对部下的要求不是执行力，而是“创造性执行力”。对部下的要求首先是创造力，即把老板的想法或目标变为切实可行的方案；然后才是执行力，即部下执行自己的方案。这是对部下何等高的要求！如果部下真有这么高的能力，可能早就应该升迁或跳槽了。

    有一位老板在与我谈部下的执行力太差时，我发现这位老板招聘的业务员，简单谈几分钟就分到各地市场。业务员下市场前还一头雾水，要在市场上花很长的时间琢磨公司、琢磨老板。我真不知道老板在让业务员们执行什么，也许这位老板认为业务员就应该善解人意，老板的心思应该都懂。

    谈执行力应该有一个基本前提：执行什么？对员工而言，应该是老板让干什么就执行什么。因此，执行力的流程应该是：先确定可供执行的方案，然后不折不扣地做。实际上，大多数部下并不知道要执行什么，而是在自己找事做。有的老板可能说：“我给业务员的任务很清楚，就是开发市场，把东西卖出去。”老板应该知道，任务和目标不是方案。执行力强调的是过程，不是结果，并不是结果好了就有执行力，而是过程好才有执行力。

    一位老总是这样要求业务员：“你们的任务就是按照公司布置的工作逐项落实。如果工作落实了，销量上不来，责任不在你们；如果没有落实，即使销量超额，也要追究责任。”

    这位老总对执行力的理解就很到位。首先，他有详细的工作布置；其次，他要求的执行就是逐项落实工作。至于销量，那是强化执行力后自然而然的结果。

    对老板而言，执行力其实是“管理力”和“控制力”，如果老板能够管到“每个人每天的每件事”，让部下“没有犯错误的机会”，让部下“被迫勤奋”，部下的执行力就会很强。

    老板当然要强调部下自觉自愿地执行，甚至创造性执行。但老板只能提倡，不能依赖。就像我们提倡学雷锋，但我们不能把部下当雷锋来管理，我们不能指望人人都能成为雷锋。雷锋之所以成为学习的榜样，就是因为稀少。

    老板一定要建立“执行力保证体系”，而且是“自觉的执行能力”。所谓保证体系就是当部下没有很好地执行时，能够很快发现并及时纠正，而不是酿成大错后再谈执行力，这种执行力连“事后诸葛亮”都算不上。

    在做营销时，我们特别强调老板的任务不是通过大量的招聘用大浪淘沙的方式网罗“有能力”的业务员，而是首先找到解决企业营销问题的营销模式，并通过这个模式让素质一般的人逐步具备操作这个模式的能力。而不能寄希望于每个业务员都自己创造一套模式，让业务员们“摸着石头过河”，最终将导致大多数业务员都掉到河里。因此，成功企业均遵循下列规律：优秀的老板提出优秀的模式→优秀模式造就优秀业务员→优秀业务员成就优秀企业。

    一个没有给业务员提供支持平台的老板，能够提供给业务员的是什么？只能是不知如何推广的产品和无尽的压力。什么样的业务员才具备所需要的能力？市场策划能力和创业能力。这是何等高的要求！这不是对业务员的要求，而是对创业老板的要求。如果业务员真有这样的能力，企业则不一定留得住了。

    那些拿执行力当替罪羊的老板，一定存在下列管理问题：第一，有想法没方案。没有方案并不代表没方法，有些老板的办法很多，但没有传递给员工，老板有方法但部下没方法；第二，安排工作是即兴式的而不是计划式、流程式的，老板想起什么，立即安排，事先没有规划；第三，重视结果不重视过程。以结果论英雄，完成任务一切都好，完不成任务就否定一切；第四，?惯于口头汇报，不习惯“纸上作业”；第五，部下单兵作战、“跑单帮”的人比较多，人员没有很好地组织成团队。或者说有机构，但没有团队协作。

    我们的观点是：老板的管理做好了，部下才有执行力，而不是相反。

    《没有任何借口》，到底是谁的借口

    典型现象：自从《没有任何借口》流行以来，不少管理者面对部下提出的问题，总是以一句“没有任何借口”应对。

    诊断：管理者终于又抓到一根稻草。继《把信送给加西亚》和《自动自发》之后，《没有任何借口》再次超热度流行，并长期高居图书排行榜榜首。不少企业的销售人员人手一册，企业组织专场学习。

    但是，《没有任何借口》或许正是弱势管理者的借口。当上级以“没有任何借口”要求部下时，部下是否也能够以“没有任何借口”对等要求上级呢？

    《没有任何借口》原本是一本好经，可是被很多掌握资源优势的管理者念歪了，甚至被当作回避管理责任的工具。《没有任何借口》源于美国西点军校新生（或下级）回答老生（或上级）问话的标准回答，它旨在培养下级忠实执行命令，不为失败或无能寻找任何借口。但请不要忘了，这句标准回答隐含着一个至关重要的前提：组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提，单纯要求下级“没有任何借口”，只是无能的领导逃避责任的借口。

    团队之所以成为团队，在于团队不仅是单个人的集合，而且团队的协同能力能产生“1+1＞2”的效应。这种效应基于三个条件：第一，组织的有效支持，为个体提供了更大的工作平台；第二，上级的有效领导和指导，使下级做出超出其个人能力极限的事情；第三，专业化的分工，使个体专注于其优势领域而获取优势效应。只有组织具备上述三个条件，才有资格要求下级“没有任何借口”。

    在国民党统治大陆时期，曾经流行这样一句话：“长官没有看到的，部下要替长官看到；长官没有想到的，部下要替长官想到；长官没有做到的，部下要替长官做到……”这与《没有任何借口》多么相似！但这种“高标准、严要求”已经超出部下的职责范围。那么，部下是否也可以提出类似的要求？作为管理双方，凭什么只是管理者单向提出“没有任何借口”的要求，而不是双向要求？

    西点军校的组织体系并不只是“没有任何借口”这么简单，这只是问题的一个方面。美军是高度组织化的，其组织复杂程度甚至已经超出了人脑的极限，而通过现代科技实现个体之间的网络链接，从而使士兵成为团队成员。在这种情况下，对士兵提出“没有任何借口”已属正常要求。

本文摘自《诊断一线营销——中国企业营销秘笈》

---

　　在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一，产品不如竞品；第二，价格比竞品高；第三，政策力度比竞品低；第四，广告宣传力度比竞品小；第五，赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。“诊断一线营销”系列的第一篇“诊断中国一线营销”在《销售与市场》发表后，读者强烈希望连载。于是。有了连续两年的“诊断一线营销”系列连载。在《诊断一线营销》系列中，作者把营销现实与营销理念和营销理论紧密结合，采用“典型现象+理念+现象解读”的文章结构。对中国企业营销一线的现状、问题、根源、对策等进行了耐心的分析和解读。营销人对知识有强烈的需求，但往往又缺乏大段的阅读时间。