诊断营销布局

    先布局，再做销售

    理念：业务员进入市场的第一项任务不是找一家经销商打款进货，而是通过市场调研确定如何分步骤拿下市场，即先布局，再做市场。

    失败案例：一家有一定知名度的地方白酒企业准备开发某外省市场，先期向该省派了3名业务员。该省共有18个地市，于是，3名业务员每人平均分配6个地市。3名业务员分别发展了约20家经销商。当几十家经销商在旺季打款进货时，公司老总看到突然形成了这么大的销售，满心欢喜。可是，这些经销商除第一次打款进货比较积极外，销量却是日渐下滑。初期，公司还以为是投入不够，在做了大量广告后，销售仍然没有起色。现在，该省市场依旧处于半死不活状态，每年发展几十家新经销商，同时也丢失几十家老经销商。在把该省几乎所有城市过滤过一遍后，公司再也没招了。

    诊断：3名业务员进入该省市场的任务是什么？可能有人回答：“找客户，做销售呗！”对于那些吃了上顿没下顿、急缺销量过日子的企业而言，“拾到篮里都是菜”，多一点销量总比没有好。但是，对于这家有一定知名度的白酒企业而言，找几家经销商打款进货并不是最急迫的任务。3名业务员的任务也不是去瓜分该省市场，让3名业务员去做全省市场几乎是一件不可能完成的任务。我认为，该企业的目标应该把该省市场做成优势市场，做成根据地市场或战略区域市场。那么，3名业务员能否完成这个目标？无疑，仅仅靠3名业务员是做不到的。3名业务员只是先遣部队，他们的任务是“打探军情”、“扎住脚跟”、“寻找适合该省的营销模式”，为后续大部队的进入创造条件。也就是说，3名业务员的任务应该是先布局，先试点，而不是急于做销量。

    如果让我来安排3名业务员的工作，我会这样做：

    第一步，3名业务员分开行动，先花一个月的时间跑遍几十个县和全部地市，然后选择10多家经销商，并且要求以县级经销商为主，因为县级市场启动较快，市级市场启动较慢。

    第二步，从10多家经销商中选择不超过5家有培养前途，并且愿意与公司配合的经销商。3名业务员集中精力，共同做好这几家经销商的市场，在局部市场取得突破，树立信心。把这几家经销商的市场打造成样板市场，通过样板市场的塑造寻找适合该省的营销模式。

    第三步，一旦样板市场打造成功，找到合适的营销模式，就可以向该省派遣更多的营销人员，并且在当地招聘业务员，迅速在全省市场铺开。

    3名业务员能做多大的销量？这3名业务员在全省遍地开花，能把全省市场做起来吗？问题的根源不在业务员而在管理者，业务员通常没有大布局的观念，但管理者应该告诉他们、提醒他们。同时还应该注意到，对业务员的绩效考核方式也是导致业务员埋头做销量而忘记布局的原因。如果只是以业务员的销量作为惟一考核指标，业务员为了收入的考虑，就会把快速发展更多的经销商作为初期主要目标。

    成功案例：北方一家企业为了开发广东市场，第一批派遣10名业务员进入广东市场。老总对业务员的要求是：第一，每个人只准做一个经销商，要全程协助经销商成功。当然，为了选准经销商，事先必须与大量经销商广泛接触。第二，第一年不以销量为主要考核依据，只要真正摸透市场，找到合适的销售模式即可。第一年，10名业务员的销量还不如其他地方一名业务员的销量，但老板却很高兴，因为他们找到了适合广东的模式，下一步就等着派大部队进驻了。

    市场布局，从寻找突破口开始

    典型现象：不少企业每年都要开发不少新市场，但是，大多数都是乘兴而来，败兴而归。

    案例：当一家白酒企业以某市为新拓展的目标市场时，首先想到的是做市区市场。做市区市场，首先想到的是做酒店和商超。做酒店，首先想到的是做A类、B类酒店；做商超，首先想到的是做大卖场。做A类、B类酒店，首先想到的是交进店费、派人进店促销。于是，A类、B类酒店和大卖场成为白酒营销最昂贵的销售场所，谁交钱就卖谁的货。

    诊断：如果说中国革命的目标之一是夺取全国胜利的话，那么，毛泽东在井冈山建立红色根据地就成了完成这一目标的突破。在此之前，在不少大城市发动过起义、暴动，但都没有成功。在敌人的薄弱环节建立根据地就是毛泽东的战略布局。

    营销的目标是占领市场，占领市场需要找到合适的突破口，这也是营销的重要布局。营销战如同攻城，四面围攻，意在突破。只要在局部市场突破，对方就可能全线崩溃。那么，进入新市场的突破口在哪里？通常就在对手的薄弱环节。就像中国革命初期的根据地基本上都在老少边穷地区一样，因为那些地方是敌人的薄弱环节。

    对于白酒销售而言，大家都能想到的终端一定是“杀得血流遍地的红海市场”。寻找市场的突破口，一定要“反大众思维”。如果大家都想到做市区市场，郊区市场可能就是突破口。如果大家都想到做A类、B类店，C类店可能就是突破口。如果大家都只想到铺货到二批，你帮助经销商铺货到终端可能就是突破口。

    除了对手的薄弱环节外，自己的优势往往也是市场的突破口。别人做不到的事，你做到了，这可能就是突破口。

    布局好，才敢重心下沉

    案例：河南饲料市场，前几年县级经销商是主流经销商。近几年，重点养殖区的市场重心不断下沉，乡镇经销商成为主流，甚至出现了大量村级经销商。这些经销商的市场区域很狭小，分销半径一般不超过20公里。市场重心下沉，意味着离终端更近了，销量似乎应该增加，但很多企业在市场重心下沉过程中，市场却在萎缩，销量在下降。许多企业对此十分费解。

    诊断：当厂家选择县级经销商时，在全县市场的布局是由经销商完成的，经销商的布局过程对厂家是黑箱。当厂家采取市场重心下沉行动时，经销商在全县的布局变成厂家在全县的布局，而很多厂家没有布局意识，仍然认为只要找到几家经销商就可以了。

    在为饲料企业咨询时，每遇到一名业务员，我都要问几个相同的问题：该县有多少个乡镇？有多少个重点养殖乡镇？有多少个重点养殖村？这些问题都是在全县市场布局的前提下提出的。市场重心下沉，意味着要在重点养殖乡镇和重点养殖村直接设立一级经销商，在非重点养殖乡镇设立二级经销商。因此，业务员在全县的市场布局就是：设立几个一级经销商和二级经销商才能全部覆盖全县市场。

    不少传统业务员长期以来形成的销售习惯是：第一步，找一家经销商；第二步，帮助经销商向厂家要政策，搞促销。对于市场布局完全是外行。市场重心下沉，布局的任务就落在了业务员的身上。因此，加强对业务员的布局训练已经成为重要的课题。如果业务员没有布局的能力，市场重心下沉只会把企业推向深渊。

本文摘自《诊断一线营销——中国企业营销秘笈》

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　　在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一，产品不如竞品；第二，价格比竞品高；第三，政策力度比竞品低；第四，广告宣传力度比竞品小；第五，赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。“诊断一线营销”系列的第一篇“诊断中国一线营销”在《销售与市场》发表后，读者强烈希望连载。于是。有了连续两年的“诊断一线营销”系列连载。在《诊断一线营销》系列中，作者把营销现实与营销理念和营销理论紧密结合，采用“典型现象+理念+现象解读”的文章结构。对中国企业营销一线的现状、问题、根源、对策等进行了耐心的分析和解读。营销人对知识有强烈的需求，但往往又缺乏大段的阅读时间。