诊断年度规划(3)

    第三步：指标层层分解，横向到边，纵向到底

    若想使分解指标被部下接受，一定要根据不同市场的销售增长空间分解指标，千万不可一刀切，更不能鞭打快牛。只有向部下指明销量增长空间在哪里，才能让部下无话可说。这样的销量分解，不仅下达了指标，也指明了出路。销量增长空间在哪里，出路就在哪里。

    销量分解，应该允许讨价还价，更应该允许“招标”式的分解，从而避免部下“先占位置，再讨价还价”的现象发生。

    指标分解要横向到边，纵向到底，是为了把总体指标分解为更详细的、可以落实和考核的具体指标，并通过各项分指标的完成，确保总体目标的完成。

    第四步：以可执行的营销策略和方案确保目标实现

    有了可行方案，销量增长500%也是可行的；没有可行方案，销量增长1%也可能只是一个愿景而已。年度营销规划不能只有指标，没有措施；不能只有口号和套话，没有可供实施的方案。

    笔者的观点是：业务员没有方案，就不应该下市场。否则，下市场只能产生费用，而不产生成果。

    忘记“执行力”，发挥“控制力”

    现在流行的观点是，完成规划需要执行力，而且对执行力的理解就是“自动自发”、“没有任何借口”。可惜，并非人人都是雷锋或“把信送给加西亚的人”。渴求执行力，得到的总是失望、再失望。

    其实，没有执行力并不可怕，可怕的是没有控制力。规划没有得到有效执行，如果管理者只有无奈地仰天长叹“部下没有执行力，我有什么办法”那一定是管理者无能。

    按照“经营管理之父”法约尔对管理的定义，管理就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。即管理始于计划，终于执行，或者说“计划是管理的首要职能，而控制是管理的终极职能”。我国的本土企业往往只有计划，没有控制，这样的管理过程是不完整的。

    在很多人心目中，“控制”似乎是一个不那么道德的管理词汇，不如信任、激励那样崇高。其实，控制是确保管理目标实现的最重要的职能之一。就像发射一枚导弹，并非在发射时计算好弹道就万事大吉了，还要时刻控制导弹的运行轨迹，当轨迹偏离预定轨道时，要采取措施调整。

    当企业制订一个年增长50%的营销规划时，我们一定要确保业务员每天做的工作是为了50%的增长目标的实现。即业务员一定要做“对销量增长有贡献的工作”。

    很多没有完成预定目标的企业，总是听到业务员为自己找借口，如产品质量有问题、价格太高、促销力度太小、广告太少，经理们往往无言以对。因为经理们不知道业务员们在干什么，没有对业务员的行为进行有效控制。

    管理者靠什么控制业务员的行为？靠信息。可是，现在经理们经常对业务员在市场做什么一无所知：业务员是否处于工作状态？是否在做“对销量增长有贡献的工作”？销售经理们之所以只会埋怨业务员没有执行力，只会在销售会议时为完不成任务找理由，就是因为销售经理们没有足够的信息来控制和指挥业务员。

    笔者一直坚持销售经理一定要“管到每个人每天的每件事”，就是要通过看业务员所做的每件事，确认其是否在做“对销量增长有贡献的工作”，从而确认营销规划是否能够完成。控制力就是这样产生的。

本文摘自《诊断一线营销——中国企业营销秘笈》

---

　　在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一，产品不如竞品；第二，价格比竞品高；第三，政策力度比竞品低；第四，广告宣传力度比竞品小；第五，赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。“诊断一线营销”系列的第一篇“诊断中国一线营销”在《销售与市场》发表后，读者强烈希望连载。于是。有了连续两年的“诊断一线营销”系列连载。在《诊断一线营销》系列中，作者把营销现实与营销理念和营销理论紧密结合，采用“典型现象+理念+现象解读”的文章结构。对中国企业营销一线的现状、问题、根源、对策等进行了耐心的分析和解读。营销人对知识有强烈的需求，但往往又缺乏大段的阅读时间。