第一章 为销量把脉(4)

    价格

    某快速消费品品牌在S省市场销售长期停滞不前，该省经理在产品、促销、广告等方面下足了功夫，可市场还是不见起色，无奈之下，市场部进行了广泛的调研，最终发现问题出在该产品的价格体系上。

    该产品的价格体系中，将总经销商的毛利定在了2.5元/件，而二级经销商和县级经销商的毛利为1.5元/件。该产品是短保质期产品，需要快速流转，同时经销商会担负一定的临过期产品处理风险。S省是个以县区和乡镇为主渠道的大省，地域辽阔，人口众多，大部分产品必须由二级经销商销售出去。但是在这个价格体系里，二级经销商的毛利在减去配送成本后，无力承担短保质期产品特有的回调和售后服务费用，二级经销商就采取减少配送频次和售后服务，来控制成本实现盈利。这就陷入了恶性循环：越不敢配送，网点就越少，货卖得就越少；配送频次越少，售后服务问题就越多，费用就越高。这些问题直接导致了大部分二级经销商根本没有积极性。解决不了这个问题，再多的广告和促销都产生不了根本性的作用。

    找到了真正的问题，该品牌责令区域经理迅速调整价格体系，将总经销商对二级经销商的供货利润降到1元/件，二级经销商的毛利提高到3元/件，同时规定二级经销商必须拿出2元/件的费用，用在提高售后服务和承担回调货的损失上。价格体系调整后，二级经销商的积极性一下子调动起来，整个市场出现了巨大的变化，销量逐月递增，甚至出现供不应求的局面。

    销售工作自检的第二步是市场的价格及体系问题，区域经理不仅要关注一个城市市场的价格及体系是否合理，同时还要关注整个区域市场的价格及体系是否平衡。不合理的市场定价可以让一个产品无法良好地销售，甚至会使产品迅速死亡；不合理的价格体系则会让整个流通渠道逐渐丧失战斗力，逐渐萎靡不振。反之，产品在合理的定价和价格体系下会焕发出旺盛的生命力，像一台自动流水线一样不停运转。

    作为区域经理，应当仔细分析每个市场竞品的定价和价格体系，既要保证自己价格体系的竞争力，又不能破坏利润基础；既要保证各渠道的积极性，又要维护好价格秩序。在销售工作中，区域经理要不断检查市场价格执行情况，分析竞品的价格对比，研究各级渠道的运作成本和利润水平，察看各级渠道的出货价格是否平稳，市场价格秩序是否良好。有了合理而平稳的价格体系，销售工作就能正常开展。

    渠道

    某饮料企业在S省市场一直以可口可乐为榜样，奉行可口可乐公司“买得起、买得到、乐得买”的原则，依靠适中的价格和完善的经销体系迅速铺开市场，铺市率一度逼近可口可乐，销量实现了迅速增长。接下来，该品牌开始大搞终端包装，通过一段时间的终端包装和促销，各终端陈列形象也得到了全面提高，整个市场形势一片大好。可是一段时间后，区域经理发现在铺市率不错、陈列形象也很好的情况下，销量竟然没有增长，个别城市还出现了下滑，他百思不得其解。

    后来在不断走访一线市场的过程中，他发现在绝大多数终端店里，该品牌虽然位置和形象都不错，可是终端存量却只是主竞品的几分之一，放在店里没有一点气势。经过几个市场的走访和总结，发现问题恰恰出在学习了可口可乐公司的“1.5倍库存法则”上。原来，各市场的配送方式都是按照这个法则进行的，这样在没有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一样的配送原则，必然导致终端库存太低，从而严重影响到该产品的陈列丰满度，以及终端对该产品的销售信心。

    发现这个问题后，该经理立即纠正这种做法，并迅速推出了为期3个月的终端陈列活动，针对不同店面确定不同的终端陈列数量。通过这次活动，该产品大大提高了终端的库存和陈列数量，而在各终端存量加大的同时，直接带来了连续的销售增长，“货卖堆山”的道理得到了充分的体现。在后来的总结中，这位经理很有感触地说：“要想让销量往上走，该做的都做了还不行，还要看有没有做对啊！”

    渠道问题往往是销售上不去的主要原因，渠道建设中有两个关键因素，就是终端的数量和质量。如果销量上不去，在渠道上一定是这两个因素没有做好。

    终端数量就是指铺市率，检查终端数量一定要注意铺市率的真实性。在渠道问题中，最常见的就是铺市率不真实，很多区域经理常常只是从报表上来看铺市率，但这往往并不是真实的。铺市率是动态的而不是静态的，可能因为促销活动而增加，也可能因为竞品打击而减少，而且售后服务不到位也会使终端数量减少，但是因为大部分的铺市率数据来自很久以前的一次普查或者是经销商和业务员的预估数字，又因为铺市率常常是一个很重要的考核指标，经销商和业务员出于自身利益考虑，往往会上报一个较为理想的数据。

    在这种情况下，区域经理常常被迷惑了：这么高的铺货率怎么还不卖货呢？这种时候，就一定要重新对各市场进行铺市率评估了。具体的方法有很多，最简单最有效的还是亲自到一线去看看，你可能会大吃一惊：原来铺市率是这么低啊，不是该做的都做了，而是该做的还没做啊！

    再说终端的质量问题。终端的陈列、存量等都是非常重要的质量因素，这里主要谈一下存量。在一个终端里，产品的存量往往是很容易被忽视的因素，大家普遍关注的是陈列，要求的是位置和形象，却很少关注产品的存量到底会给销售带来什么影响。

    关于产品终端存量，1.5倍法则在保证库存成本和日期新鲜度方面发挥了积极作用，但它并非对任何产品、任何时候都是正确的。对于一个销售状况一般的产品或者一个新产品来说，这个法则会严重影响产品的销售，因为产品终端存量在终端的占比常常和销量成正比，终端存量越低则销量越小——较低的存量直接影响了终端陈列效果和终端客户信心。所以，如果市场铺货率真的没有问题，就一定要好好观察一下终端存量是不是出现了问题。

    促销

    W市是个乳品消费很发达的市场，竞争非常激烈，曾有大大小小几十个品牌在拼杀，几年下来，如今仅剩不到10个品牌。这里我们分析其中3个有代表性的知名品牌的兴衰，看看促销的运用是如何影响市场发展的。

    A品牌为全国知名品牌，销量一度处于前列，但是其采用频繁的买赠政策，从“6赠1”到“5赠1”，直到没有“3赠1”就不卖货的地步，如今已很难再看到其产品了。这是典型的促销过频、简单操作、没有控制，以致产生促销依赖，走向衰落的例子。

    B品牌同是知名品牌，在初期它灵活运用促销提升市场份额，多种促销手段交叉使用，特别是抓住了W市商超发达的特点，在当时知名品牌均只做买赠不做特价的情况下，大胆推出特价活动狠狠打击了一大批小品牌。然而，在竞争发展中B品牌也发现了长期特价对传统渠道及品牌的伤害，以至于使其从以前市场第一的位置滑落到目前的第二位置。经过总结，如今B品牌停止了长期的特价，加强传统渠道建设，正进一步提高其市场销量和品牌地位。B品牌的特价策略，虽然曾起到了打击对手、巩固地位的作用，但同时也伤害了自己，这正说明了“促销是双刃剑”的道理。

    C品牌是最近几年涌现的新生力量，在促销手法上既遵循营销规律，又能进行符合市场实际的创新，进入W市场后增长迅速。在商超，C品牌不做长期特价，而是采取灵活多变的消费者买赠活动，商超的整体形象包装宣传相当有气势，一进入商超就如同进入了C品牌的海洋；在传统渠道，C品牌以陈列和返利为主，一改其他品牌以买赠为主的局面，后来居上确立了领先地位。如今C品牌销量已经甩开第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有计划的促销活动，推进了它的市场基础和销量提升。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。