第一章 为销量把脉(6)

    具体来说，销售系统的检查内容及工作标准有：

    ●针对经销商的检查：资金（生意量的3倍以上为最佳）；终端覆盖能力（加权铺货率超过主要竞品）；合作意向（能领会、贯彻公司政策与思想，对公司品牌有良好期望，不经营竞品）；销售团队执行力（严格按标准与规定进行工作）；仓储物流能力（保证按订单准时、保质保量到货）。

    ●针对零售店的检查：订单准确（早满架、晚收关、对重点品项适当加大订单量）；品项齐全（按照分销标准，做到小品项齐全、大品项丰满、新品突出）；陈列优化（按照陈列标准，做到整体陈列面大于或等于竞品、位置优于竞品）；客情良好（以能争取到比竞品更多的店方资源支持为标准）；资料卡完整（客户档案、量化销售指标在册）；终端生动化（品牌形象展示优于竞品）。

    ●针对销售人员的检查：销售团队执行力（快速领会区域的销售思想，按照阶段性计划与工作标准完成工作，效率高于主要竞品）；专业化技能（创新能力、谈判能力、专业水平与其他业务能力）；敬业与忠诚（热爱本品牌、企业，愿意为完成销售指标付出更多努力）。

    另外，常规性的检查也包括对区域其他方面工作的检查，如销售推广活动执行效果（是否按照活动设定目标及执行标准推进，效果是否达到预期及原因检讨）；产品质量（消费者满意并比竞品更好）；产品储运情况（按照品控下达的储运标准执行）；账务报销情况（是否有压票情况，是否真实，是否准确）；物流情况（按时、保质、保量）；人事方面（薪酬与福利具有一定吸引力，并对团队价值有一定提升）等。

    对区域检查发现的问题要及时解决，涉及内部的限期整改，涉及外部的以书面形式提交相关部门与上级部门协助解决，必要时提交月度或季度会议讨论解决。此外，第三方投诉或其他渠道的检查建议，是对区域自检的有效补充，应当引起足够重视。

    在实际中，区域常规性检查在初期效果显著，但是到了后期则往往流于形式，甚至有一些人为的手段故意隐藏问题，导致检查的实效受到削弱，所以常规性检查最好是定期检查与不定期检查相结合，对检查中发现的问题要主动整改并进行复查，同时区域内部要统一思想，将检查作为区域发展不断进步的重要保障来常抓不懈。

    区域自检要真正发挥作用，除了区域内部营造一种开放、学习的环境与文化外，更需要管理层具有营销自检的意识。同时，区域自检需要相应的流程与制度作为保障，如月度或季度会议制度、区域授权制度、相关部门的工作流程等。（刘燕青）

    链接：夜访家乐福——你究竟丢失了多少销售机会？

    区域：某公司北京大区

    检查项目：订单准确率

    检查问题：你究竟丢失了多少销售机会

    检查方式：联合检查——夜访

    检查卖场：家乐福

    检查描述：家乐福是某公司北京大区非常核心的KA店，有专业的销售、导购人员进行维护。该公司北京大区为提升销售业绩，推出了终端精细化管理策略，其中一项就是“订单准确率”，对销售人员下达的执行标准为：早上第一时间，客户可以在商店中买到产品；晚上商店关门时，刚好把货卖完。标准推出后一个星期，各业务组反馈的信息是全部按标准执行到位。

    某周末晚上8点，各城市经理突然接到通知，要求到家乐福门口集合，召开现场会议。晚上8：30，人员全部到齐，开始进店检查。令检查人员吃惊的是，货架上仅剩的几十箱该公司的产品很快被消费者买光了，8：40后光顾的消费者只得购买其他品牌的产品。8∶45开始，消费者已经没有什么选择的余地了，货架上有什么货就拿什么货。

    检查结果：订单不准确，大约丢失300箱产品的销售机会。

    现场会议：最好的店尚且如此，其他店可想而知。举一反三，每天有多少销售机会从我们眼前溜走。马上要求各区域内自检，一个星期后继续检查，发现问题严格考核，做得优秀的进行奖励。

    打通销售“肠梗阻”

    “销量上不来”的问题，突出存在于两类市场：一是新市场，二是夹生市场。大家所说的“销量上不来”，通常是指“厂家发货量”上不来，而不是“终端出货量上不来”。但是，厂家发货量是“毛销量”，终端出货量是“净销量”，只有终端出货量是顺畅、加速的，厂家发货量才会不断上升。因此，研究“销量上不来”，就是要围绕“终端出货量”这一核心，才能查找出对应市场的销量提升方法。

    新市场净销量提升法

    新市场净销量上不来，主要是两方面的问题：一是消费?对产品不知道、不接受或不回头；二是零售终端对产品不进货、乱陈列或低推荐。

    分析造成上述两个问题的原因，一是销售人员的推广工作不到位；二是产品策略和推广策略制定不当；三是公司相关系统的工作不支持、不匹配。

    Q品牌洗衣粉在江浙一带有较高的市场份额，为进一步扩大市场，公司将其拳头产品推向华北市场，并确定S市为主打市场。3个月下来，S市营销人员发起了三波市场攻势，广告费、进场费、人员费用投入不少，并进行了大量铺货工作，但是进货的终端却不卖货，有些终端已经开始打电话要求撤货。

    对于S市的营销人员，的确是“该做的工作都做了”，但销量却上不来，问题到底出在哪里？该公司针对S市的营销工作进行了检讨，结果认为：既然Q洗衣粉在南方市场有大量消费者使用，证明产品质量和洁净能力没问题，因此，只要消费者使用一次，就会产生重复购买。现在虽然把货铺到了终端，但是如何让消费者关注Q洗衣粉并进行首次购买，才是整个营销推广工作的核心。

    围绕这一核心，S市营销人员对推广方案和执行工作进行了大调整：

    1．制作大量金光闪烁的“金元宝”，并以“购Q洗衣粉，金元宝送到家”为广告语，吸引消费者眼球。

    2．将渠道重点调整为小区周围的便利店，进行生动化陈列，并配以醒目的促销和宣传资料。

    3．在小区搞金元宝抽奖活动，被抽中者家里若有打开的Q洗衣粉，就送价值2 000元的金元宝一个；被抽中者家里若没有打开的Q洗衣粉，就送给一定的优惠券，凭优惠券可以“买1送1”。

    4．在部分终端门前搞金元宝抽奖活动，消费者凭借当天的收银条参加活动，抽中者的收银条上若有Q洗衣粉，就送金元宝一个；若没有Q洗衣粉，就送优惠券一张。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。