第一章 为销量把脉(3)

    市场竞争的加剧，导致了十分耕耘才有一分收获，同质化竞争的游戏规则是：不是做了多少，而是做到位了多少。尤其是一线人员的工作，最大的难度不是技能上的而是心理上的，因为一线营销工作单调枯燥，这种简单、重复性的工作很容易消磨人的意志，让人产生工作厌倦，出现“敷衍”情绪应付差事，但推动销量提升的工作并不以多少来论，而以做到位多少来论。

    关键词3：时机——在适当的时候做适当的事

    新产品本是推动销售的重要手段，某方便面企业在4月份上市了一个新品，产品本身非常不错，推广方案和推广工作也都做得无可挑剔，但最终的结果却是损失惨重。为什么？

    原因其实很简单：推广时机选择错误。每年4月份是进入高温期的第一个月，也是方便面进入消费下滑期的第一个月，这个时候消费者对新产品接受较慢，通路上大量堆货造成的第一印象就是产品不好卖，再加上高温期产品品质易受影响，新品推广困难重重。

    有时候，工作的方向是正确的，工作方法和执行上也不存在问题，但是销量仍然难以提升，这就要从“时机”上查找原因。“正确的工作＋合适的时机＝销量提升”，缺乏外部的时机和环境条件，导致“起个大早，赶个晚集”的情况并不少见。把握时机是做好任何工作的基本前提，如果不能把正确的方法和恰当的时机有效结合，我们的努力就会事倍功半。

    关键词4：系统——成效产生于系统

    一家食品企业在某省市场多年占据主导地位，但销量始终在800万元～1 000万元之间徘徊，负责该省市场的经理也说：“该做的工作已经都做了，就是没销量。”然而，一家后来的企业，销量却在短短3个月内突破了1 800万元，成为了该省市场上新的主导产品。

    原因在我们后来的市场调研中找到了：曾经多年占据市场主导地位的这家企业，一直是依靠其产品优势，他们的客户固守老产品，拒推新产品，企业促销费用被客户截留，而业务人员躺在已有业绩上“吃老本”；后来居上的这家企业，则靠产品特色以及客户和业务人员的拼搏，加上巧妙的促销策略，把对手拉下了宝座。

    营销由多个要素构成，营销工作本身就是一个系统，销量提升是系统作用的结果，因此不能只寄希望于某一个“点”，必须做成“面”。

    抓住一点不及其余，这是销售工作中的一个通病。如果费用只投向经销商而忽视了二批和零售，经销商的库存就不能持续分流，销量就无法持续提升；如果只注重通路推力而忽视对消费者的拉力，产品在通路上就会出现“肠梗塞”，销量也无法提升；如果只注重空中“轰炸”而忽视地面“攻势”，也会出现“有名无量”的销售空架子。

    关键词5：积累——销量提升是持续推动的过程

    笔者在主持一家食品企业的区域市场销量分析会时，报表显示：A市场2～5月份月销量一直是在15万元左右，但6～8月份月销量却在50万元以上；相反，B市场2～5月份月销量一直在40万元以上，而6～8月份月销量却下滑到不足10万元。

    询问原因，负责A市场的业务员说，2～5月份几乎没有投入促销费，只是在产品推广和网点开发方面下了功夫，进入6月份搞了一轮促销集中突破，销量就逐步上升；负责B市场的业务员则说，2～5月份他向公司申请了促销费，并且每月促销力度不断加大，销量也不错，但进入6月份由于促销使产品价格透明，加上倒货、倒价现象，销售网点拒绝接货，销量一路下滑。

    显然，如果不能有效地、始终如一地围绕销量提升做工作，采取“突击”的方式很难使销量提升成为一个持续的过程，一定会出现一个高点之后必有一个低谷的销售局面，总体销量并不能有效提升。

    现实中，很多业务人员总是就销量说销量，就当月说当月，只说当期销量如何完成，月月“挤牙膏”，或者把销量提升看成一个数字游戏，不抓销量提升的主体工作，不围绕销量提升统筹安排工作，不是把销量提升看做一个持续的过程，更有甚者采取“花钱买销量”的短期行为，只为当期销量释放所有市场“能量”，这种做法无异于拔苗助长。销量提升是从能量聚积到能量释放的一个持续的、良性循环的过程，营销工作只有不断给市场注入“能量”，才能让销量实现持续提升。（杨永华）

    销售自检：该做的未必都做了

    “该做的都做了，销量还是上不去”，其真相一定是“该做的还没有做好，销量才没有上去”，因为启动销量的“按钮”掩藏在常规工作之后。

    很多区域经理一个月辛辛苦苦工作下来，看着月底的销售报表，忍不住叹气：“唉！铺货、展示、促销……该做的都做了，销量为什么还是上不去啊！”

    分析这种现象，其实并不是“该做的事都做了，销量还是上不去”，一定是“该做的事还没有做好，销量才没有上去”。所以首先是发现问题，然后才是解决问题，正所谓没有做不到，只有想不到，发现不了问题，问题就永远不会被解决。

    问题该从哪些方面去找呢？

    产品

    一家国内知名的速冻食品企业在进军上海市场时，经过了前期的大规模铺市后，有了一定的销量基础，但随后的一段时间销售始终不能上到一个新的台阶，这个时候很多人都认为该做的都已经做了。该企业上海销售经理在经过大量的超市终端调研后发现，市场的主销产品均为500克袋装产品，其大部分销量均被市场第一的品牌占据，但是该品类缺乏其他规格的包装产品，于是果断上报总部，大量推出1 000克大包装和散装产品，结果该产品从规格上凸显差异化，规避了与优势品牌的正面冲突，整个市场迅速被激活，销量连连翻番。试想，如果没有从发现机会的角度看问题，这位经理一定也在高呼：该做的都做了。

    无论发现问题还是解决问题，首要的都是销售工作的自检。销售工作的自检要从销售最基本的产品方面开始，每个区域市场的类型和适销对路的产品不尽相同，一定要经过深入的市场调查研究，确定每个市场的产品组合和主销产品。

    关于产品的自检主要有：产品的种类、规格是否适销对路，是否齐全；产品是否有突出的卖点；是否有新品的不断补充和更新等。这需要区域经理逐个市场亲自走访，调查研究，并定期收集产品信息，定期追踪分析，不断在现有的产品组合上进行调整和提高。

    自检的方法主要包括市场分析和消费者分析，最为简便的就是在市场上进行抽样的统计调研，以市场第一品牌的产品规格和种类销量为参照，与本品进行对比，找到差距和问题，再分析本品各种类、规格的优劣势和机会点，有针对性地进行产品策略的调整。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。