第一章 为销量把脉(5)

    促销简单地说就是促进销售，但是很多促销活动不仅没有促进销售，反而变成了危害正常销售的因素。促销最常用的就是特价和买赠这两种手段，而这两种手段也是最容易给正常销售带来负面影响的。

    特价活动多用在卖场和超市，可以有效促进短时间的销售增量，但特价的缺点也很明显，表现为对非特价渠道及对零售价格稳定的冲击，同时长期的特价会破坏零售价格、削弱品牌力，在这方面控制不好，特价活动就会得不偿失。

    买赠作为一种常规促销活动，被广泛应用于几乎销售的所有方面，成为最有效也是最有破坏力的促销手段。尤其体现在对渠道的促销上，我们见过太多的产品因为过于频繁的渠道买赠促销，导致渠道产生促销依赖，“有促就卖，不促不卖”，到最后“促也不卖”。

    因此，区域经理在发现产品销售出现停滞或下滑时，一定要进行特价、买赠等促销活动的市场自检，注意不同的促销活动对市场基础的影响，同时一定要检查以往的促销活动是不是给当前市场带来了伤害，以便及时调整促销策略，完善市场基础，重新推动销量提升。（王维龙、李超佐）

    用“区域自检”突破业绩瓶颈

    “销量上不去”，症结绝不只在于销售本身“该做的工作都做了，但销量还是上不去”，这样的困惑在区域市场运作中普遍存在。许多企业对此采取的措施往往是“换人”，并不考虑深层次原因或从方法上寻求突破，因此可以说，区域业绩的这个瓶颈是区域经理职业生涯发展道路上必须克服的一个障碍。

    区域业绩的瓶颈在哪里

    营销是整合行为，各联动要素有序运作方能实现目标。在区域市场营销运作上，推动区域业绩持续发展的关键要素不只是销售，还包括市场、人力资源、财务、生产、技术等等，任何一个要素出现问题或滞后都会影响整体业绩表现。

    把这些关键要素整合起来分析，区域市场业绩瓶颈可能存在于三个层面：

    1．战略与策略层面

    这个层面的问题经常被区域经理忽视。许多情况下，区域经理往往是由销售经理兼任或由销售经理提升，其惯性思维导致整个管理团队的运作偏向于执行层面，即更强调执行效率，而忽视策略或战略。

    但是，对于短期的、阶段性的计划，强化执行效率是对的；对于中长期的区域发展计划，则更应该考虑它的“最优性”。否则，就会“爬到了梯子顶端，才发现梯子靠错了墙”。

    2．营销执行层面

    对这个层面，区域经理应该是最擅长的，但问题也恰恰出在这里。一位经理在汇报工作时曾说：“对于我管辖的区域有多少个网点，每个网点的销售状况，店老板姓啥、有何爱好，我都了如指掌。我甚至可以一个星期不拜访商店，销售业务也照常进行！”

    按照普通的标准，我们会判断这是一个好销售经理，非常熟悉自己的市场。但是，如果从推动区域业绩的角度看，这是一个不合格的销售经理，他对区域业绩的推动微乎其微，甚至可以说执行效率很低。

    对营销执行的理解，衡量标准不是做了还是没做，而是改进了多少，对资源的整合利用效率是不是比竞争对手更高，是不是更优化了。

    3．协作层面

    这是最容易被忽视的层面。区域业绩上不去，大家首先想到的会是销售，接下来是市场，而对于物流、生产、财务、人力资源等相关职能往往只认为是“配角”，起不到实质作用，这是十分错误的认识！

    试想：因为物流服务问题，耽误了多少订单？因为账务处理不及时造成客户垫付大量资金，对销售产生了多大的负面效应？因为人员储备与培训不到位而影响市场启动与深度运作，损失又有多大……如果这些协作部门的工作总是不能保证效率与质量，那么对区域业绩的影响可想而知。

    区域自检实施要领

    1．月度或季度区域会议

    区域的月度或季度总结会议，是对区域阶段性工作的评估和对下一阶段工作的部署，也是区域最高的决策会议，一般由区域定期组织。需要说明的是，许多公司集中召开季度、半年度或年度会议，主要目的是传达公司的各项计划或指令，对区域的具体决策制定则往往起不到实际效果，所以由区域定期组织专项会议更为实效。

    会议一般应邀请区域的上级主管部门及召集内部各业务单元参加。上级部门如销售部、市场部、战略部、生产部、技术部、物流中心、财务部、人力资源等部门，必要时邀请公司总经理、副总经理出席；内部各业务单元则根据区域定位不同分为两种，一种是营销区域，主要是销售、区域市场等单元，另一种是经营体?包括销售、市场、生产、物流、财务、技术单元等。

    会议内容一般分为四部分：

    ●第一部分：走访市场、经销商、工厂。目的是让公司与会人员全面了解区域的基本情况，时间安排一般为1天。

    ●第二部分：区域汇报。时间为半天到1天。先由各业务单元汇报，最后是区域负责人汇报。这部分是关键，要求报告客观公正，既要将前一阶段的工作量化、翔实地呈现，又要讲明过程中的不足与机会点，同时对下一步的区域目标、主要策略（包括运作预案）、需要支持、相关进度等讲清楚。

    ●第三部分：讨论。时间为半天到1天，可分为一般性问题讨论和关键性问题讨论。一般性问题是就区域运作过程中的相关问题及需要支持事项，进行充分沟通，制定解决方案。关键性问题沟通主要有三方面：首先，公司市场或战略部门与区域之间，就区域战略、策略层面进行沟通，统一思想达成一致；其次，对涉及相关部门支持的重要事项进行沟通，比如生产厂的支持、设立物流周转中心等；最后，对区域的阶段性目标、预算进行讨论和确定。

    ●第四部分：审议通过区域报告，并签定相关工作责任状。在充分讨论并明确目标、策略、支持、进度、分工、绩效考核的基础上签定双向协议，协议可以有保留条款，比如如果某项支持不到位，就相应减低区域指标。

    通过阶段性区域市场总结与规划会议，可以修正区域营销战略与策略，取得相关部门支持，并统一员工思想，激励员工更加努力工作。

    2．常规性区域检查

    区域检查的方式主要有：自检、互检、联检、抽检。自检是区域内部由相关工作人员进行的工作标准化检查与落实，如业务员对商店与客户的拜访、终端理货人员的理货工作；互检是由两组或多组业务单元，针对对方工作进行的标准化检查与督察；联检是由几个业务单元的代表，组成联合检查小组进行检查；抽检则是由部分专职人员对区域市场的各项工作进行检查与督促。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。