第一章 为销量把脉(7)

    又经过了3个月工作，Q洗衣粉的销量持续攀升，在抽查的100多个终端中指名购买率进入前三名，达到61%。

    从这个案例可以看出：对许多业务人员来说，“该做的工作都做了”，指的只是做完了对经销商和终端的推动、铺货工作，而让消费者认识产品，以及对消费者的拉动工作并没有做好。没有消费者的认识和购买，相当于水管的“龙头”没有打开，没有“出水口”，销量自然上不来。

    在产品已经定型的条件下，如何让消费者认识产品并接受产品，是营销人员能够做出业绩的核心问题。解决这一问题，需要一线人员把握以下步骤：

    1．对市场上各类竞品进行全面排查，分析每个竞品的市场表现、推广策略、产品定位和卖点、目标消费群购买习惯和消费特征。

    2．结合竞品分析，提炼自己产品的特点，或给产品赋予新概念。

    3．根据自己的产品概念锁定目标消费群，对目标消费群的消费心理进行分析，找到吸引目标消费者眼球的活动“亮点”，借助“亮点”搭建起产品和消费者之间的桥梁。

    4．结合目标消费群的购物习惯和消费习惯，找到最适合覆盖目标消费群的终端，在最贴近目标消费群的终端发起攻击。

    5．对促销活动要进行大胆创新，没有新意的促销活动，会淹没在终端大量的促销信息中。

    6．打开突破口后，要在渠道各环节上进行层层推进和区域拓展，以终端“净销量”的快速增加拉动企业“毛销量”的提升。

    夹生市场净销量提升法

    夹生市场净销量上不来，除了像新市场一样存在产品、价格、渠道、促销等方面的原因外，主要还有以下两个问题：一是通路上存在遗留问题，致使通路商家不愿进货；二是消费者对似曾相识的“新”产品心存疑虑，不愿购买。

    解决这些问题，需要付出比开发新市场更大的努力，只有解决通路上存在的实际问题，并重新点燃消费者的消费热情，才能实现物畅其流，使净销量出现质的提升。

    夹生市场多数存在遗留问题，阻碍了产品在通路上的推进。营销人员应重点检查以下几方面的工作：

    1．通路上的原有存货与新推产品是否产生矛盾？应帮助通路合作伙伴先解决好原有存货。对于滞销品，能继续消化的制定方案迅速处理；不能继续消化的，要予以报废或退回公司仓库。

    2．通路各环节以往的促销、返利等政策有没有兑现？通路接货的前提是要求兑现政策，针对这一问题，应进行历史资料排查，若情况属实且责任在企业，应拟定出一定的补偿政策。

    3．由于前期市场没有打开，通路环节是否对产品销售存在顾虑？此时，营销人员要结合现有产品的卖点、竞争力、推广政策和推广方法，给通路环节耐心讲解，尤其要选择通路上的重点环节树立样板，通过示范作用，拉动渠道加大整体推力。

    此外，夹生市场对消费者的负面影响也是显而易见的，消费者甚至会怀疑前期产品退市是由于质量问题。为消除负面影响，一是操作时工作力度要大于新市场的力度；二是要先避开“重灾区”，从负面影响小的区域入手；三是必要时可以采取更换副品牌产品进行切入，然后适时逐步导入主导品牌。

    无论是新市场还是夹生市场，“该做的工作都做了”这句话，说明不了自己“有为”，也推卸不了任何责任，反倒只能证明自己的工作“无作为”。所以，工作自检的要求不是查找“该做的工作”有哪些，而是检查“做的方法”对不对。找对方法再行动，才不会劳而无功。（郭旭）

    连锁商超：销量在表象工作背后

    谈合同、产品进场、上广告、终端促销，表面上看连锁商超的营销工作似乎就是这些，然而那些业内精英则将更多的工夫花在了这些常规工作的背后。

    表面上看，连锁商超渠道的营销工作似乎就是谈合同、产品进场，然后是上广告、终端促销等等。然而对于那些业内精英来说，除了做好常规工作，更多的时间是花在研究每类渠道、具体门店和每类渠道消费者的消费形态特征，并且根据这些特征采取有效的销售促进措施上。之所以会有“该做的都做了，销量还是上不去”的情况，一定是在那些表面的、常规的工作背后，存在没有解决的更深层的症结。

    症结一：对连锁渠道只知其一，不知其二

    1．知道连锁渠道的业态分类和每类渠道的主要特征，却没有结合产品在新品进场、业绩产生等方面加以运用。

    卖场、超市和便利店三类渠道由于定位、策略、经营面积不同，其产品观和对终端活动的态度也不一样，这对产品销售基础尤?是新品上市、推广等工作会产生决定性影响。卖场经营品种多、新品多、特价产品多、经营区域广，人流量大且一次性购物多，这意味着竞品多、新品受欢迎，容易进行终端活动；超市主要接受成熟产品，对新品需要看到一定的广宣投放，新品要有较明显的特点；便利体系则很难接受新品或新品牌，只有在广宣投放一段时间后或看到卖场、超市中该新品已良好动销才能接受。

    相应地，在实际操作中常见的问题，一是新品进场没有遵循渠道规律，影响了上市进度，由此影响到阶段业绩；二是没有研究每类业态的业绩风向标代表，也就无法确定产生业绩的主力渠道，其实在每种业态中都可以找到某类产品销量最好的渠道。此外，各类渠道因经营场所面积等原因，对终端活动限制不一，进行终端推广应该根据自己的产品结合渠道限制见缝插针。

    2．对产品终端活动与连锁渠道特征的对接缺乏考虑，产品促销、终端推广、消费者培育和渠道特征不统一，不能达到借力打力的功效。

    不同管理模式下的连锁渠道，在政策灵活性、资源使用和活动协作等方面有不同特点，此外，各类渠道的不同特征，也使各种形式的终端促销活动会产生不同的效果（见表1-1～1-3）。

    症结二：产品与连锁渠道对接漏洞百出，被动挨打

    产品与渠道对接包含以下几层含义：第一，根据自己的产品结构和产品特征，选择最适合、最容易出业绩的渠道类型以及各渠道类型中的代表渠道，通过标杆的作用拉动市场需求，进而带动其他类型渠道。所以，首当其冲的是在已有产品的连锁渠道布局上分清主次。第二，为提升业绩所采用的终端推动手段，要针对各具体渠道有的放矢，不能“一刀切”。第三，在销售增长已经有限或短期内要取得业绩突破的情况下，为进一步扩大业绩，要针对各渠道开展个性化定制战术。

    很多营销人员认为：公司有什么产品自己就卖什么产品，自己负责什么渠道就进什么渠道。他们只是被动地等待公司的产品，而不是基于渠道消费特性向公司建议合适的产品；只是一味依赖公司的资源，而不是根据渠道特征尽量不花钱地去做一些销售拉动工作。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。