第一章 为销量把脉(8)

    症结三：连锁渠道作战缺乏统筹安排、细节联动

    连锁渠道产品品类丰富、门店众多，有自己的营销模式和内部管理模式，它提供了一个众多同类产品同台竞技的战场。要想胜出，不仅要考虑战场环境，也要关注竞品举动，否则很容易被竞品夺去风头。所以，在连锁渠道中作战绝不是一个动作、一个招式就能制胜，必须是系统战、细节战、歼灭战三位一体。

    系统战：产品策略、渠道策略、终端宣传策略、终端促销策略、产品配送方式、人员安排必须围绕渠道特征制定，某个环节出现问题，就会造成整个系统“停摆”。

    细节战：正因为连锁渠道营销工作的复杂、繁琐、系统，所以细节是“魔鬼”，做好了可以让你上天堂，忽视了会将你送入地狱。

    歼灭战：要在对营销计划系统安排、周密布置的基础上，集中火力进行市场攻击。现实中的情况往往是，要么计划不系统，要么有了系统也只是在决策者的脑子里，没有给执行者做必要的讲解、培训，执行中准备不足、工作脱节，就像要抡刀时刀却没有在手上，只好拿一些小石子去投掷。

    症结四：团队不能上下统一，有心无力

    对于一线团队，仅仅依靠工资来提高他们的执行力，作用微乎其微。团队工作必须围绕工资、培训、参与、人文关怀等方面展开，可以通过让团队成员参与渠道计划的制定、修正来提高其自觉执行的动力，体现出他们的价值。

    症结五：对业绩来源认识肤浅，缺乏长线操作

    在连锁商超渠道，业绩来源于以下几个途径：第一，健全连锁渠道网络，拓展渠道空间，扩大产品购买机率；第二，通过产品品项丰富化、细分化，进一步扩充消费群，增加消费总量；第三，针对品项和渠道实施有效、持久的消费者忠诚度培育，提高其购买频率；第四，根据消费心理，在渠道间轮换开展买赠（针对不同渠道采用不同方式，除短期时令性产品最好不要同一时间进行）或让利（让利策略在商超中尽量少用），促使消费者提前大规模购买。

    大多数渠道业务人员现实中却处在如此状况：对第一个方面能够主动去做；对第二个方面基本上不去思考；对第三、第四个方面是旺季做淡季不做，看到别人做了自己跟着做，或者自己做了又缺乏持久性。然而，渠道拓展是有限的，而品项、消费群、购买频次却可以说是无限的。

    做对该做的工作

    1．把握渠道群的业绩贡献规律。

    所谓渠道群业绩贡献规律有三层含义：

    第一，一个市场中的渠道，其实是由多个连锁渠道系统构成的渠道群。在这个渠道群中，因为每个渠道系统在经营策略、管理模式等方面的差异，导致某类产品或某个具体产品的销售量，在不同的渠道系统中有较大的不同。对营销人员来说，首先要正确判断你的产品销售业绩，将依靠哪些渠道系统来达成，它们的主次关系如何。

    第二，即使在同一个连锁渠道系统中，由于经营水平、地理位置、经营面积、辐射消费群体大小、消费能力大小等差异，也会导致不同单店的业绩千差万别。因此，还要正确判断每个渠道系统中各个单店的业绩贡献大小。

    第三，随着城市边界扩大，人口外移会带动人们购买、消费场所的外迁。在连锁渠道单店随着消费者走，产品随着单店渠道走的规律下，要能正确判断产品会在哪些单店热销。

    及时、准确地把握渠道群业绩贡献规律，目的在于找到业绩产生的主要来源，这就是我们的主战场，是提升业绩的重要保障。

    2．把握连锁渠道营销工作重心。

    连锁渠道的营销工作重心，离不开渠道布局、产品出样与陈列、产品促销、信息传播、产品配送、团队及人员激励等问题。销售业绩不佳，大多是因为在这些工作中没有找到重点，没有注重细节，从而不能形成竞争优势。

    ●渠道布局：渠道布局的重点在于，必须将产品特点与不同渠道的经营特点对接，保证主要业绩来源。例如，对定位于礼品市场的产品，必须清楚业绩主要来源于卖场、超市，而便利店只能提高产品的展示率或作为业绩的补充；对购买随机性强、频次高的产品，必须清楚主要业绩来源是便利、超市系统，而卖场则是提高产品形象、拓展知名度的舞台。

    ●产品出样与陈列：产品陈列的原则基本上所有营销人员都知道，然而现实的状况是：要么在开展活动时才注重，缺乏持久性；要么只抓住自认为重要的卖场渠道，忽略了超市、便利渠道，缺乏立体性；要么干脆走过场，缺乏执行监督。在连锁渠道中，很多产品陈列出问题，根本原因是缺乏专门的维护队伍，或者缺乏考核监督体系。

    ?产品促销：不少营销人员认为，促销就是为了提高短期业绩而开展的阶段性让利或买赠。殊不知，促销不仅是短期业绩提升的利器，更是消费培育和消费推动的利器。对于提高产品知名度、培育消费者忠实度，终端互动、持久的促销是最有效、最省钱的手段。一些营销人员把连锁渠道业绩不佳归咎于企业缺少支持，却没有考虑如何在资源有限的情况下，通过何种促销活动来培育和推动消费。

    ●信息传播：必须根据产品潜在消费群，注意各种手段的整合，在空中、地面、售点形成立体、交叉式传播，同时必须对传播手段、途径的有效性进行研究。

    ●产品配送：连锁门店缺货、断货的现象时有发生，但很多营销人员对产品配送不够重视。缺货、缺样意味着自己的产品陈列位随时会被竞品占据，这直接导致了销量损失。

    3．管理组织和人员的效率

    不少案例告诉我们，业绩不佳不是因为计划不可行，而是执行的人出了问题。人的问题更多的是由于缺乏组织保障、岗位责任不明、团队缺乏动力。在连锁渠道中，销售业绩更多地建立在细节执行的基础上，渠道是冰冷的，营销人员务必从细节入手将基础做扎实。（陈清华）

    诊断销量

    当你一味追求高销量时，是否会因为忽略了与它息息相关的问题而迷失方向：考核“存量”还是“增量”？销量短期猛增，是福还是祸？是否要关注品项分布？销量是厂家的“出货量”，还是消费者的“购买量”？如何突破“销量封顶”……

    “存量”与“增量”

    案例：一家啤酒企业以前的绩效考核体系是“总量考核”，但在实施过程中发现很多问题：第一，有些成熟市场原本销量就很高，即使业务员“消极作为”，仍然能获得很高的收入；而有些薄弱市场由于基础差，即使业务员“积极作为”，收入仍然不高。“总量考核”体系没有真实反映业务员的实际付出。第二，业务员为了调到销量较高的成熟市场，纷纷对老总“公关”，企业内“寻租现象”严重。面对上述问题，有人建议：既然销量不能作为考核的依据，干脆“以过程考核代替结果考核”。结果过程管理实施不到一个月就彻底废止了，因为这是一个基础管理很差的企业，根本无力对业务员每天的工作进行实时管理。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。