第一章 为销量把脉(1)

    该做的都做了，为什么销量还是上不去*

    几乎在企业营销组织的各个层面，我们都曾经听到过这种或者困惑、或者郁闷的感慨：“该做的都做了，销量为什么还是上不去！”

    这个问题的关键在于前半句。如果细细问究起来，这半句话里还有可推敲的地方：

    “该做的”——有哪些工作是该做的？对这个问题回答的深浅粗细，也许就是“销量还是上不去”的主要症结所在。

    “都做了”——看不到的工作，自然谈不上“做了”；即便是看到了的工作，做到了什么程度，也可以决定结果的不同。

    当然，这样的认识也许人人会有，并没有什么高明之处。不过，怎样排查、发现那些“该做的”却没有看到的工作，怎样让那些“都做了”的工作做出业绩上的成效，才是真正见功力的地方。

    发现问题是解决问题的机会

    营销实践中最重要的工作就是诊断问题，聚焦核心因素。如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。

    经常会有营销老总询问这样的问题：企业提炼的营销模式、策略组合以及操作方案在A市场成功了，为什么在B市场就不行？过去成功的经验和做法，为什么现在却无效了？投入比过去还多，为什么销售还是没有起色？于是在营销总结会上，经常会听见各级营销经理说“该做的都做了，销量还是上不去”，搞得公司上上下下都很困惑和郁闷。

    有句话说得好：“方法总比问题多。”因为问题本身就是解决的机会。营销实践中最重要，也是最困难的工作，就是诊断问题，聚焦核心因素。成功的原因是相似的，而失败的原因千差万别，如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。

    对于这个困境，我们要从三个层面上“找问题”。

    营销战略和市场定位：有没有偏差

    营销战略和市场定位错误，导致的结果是不能走在“有成果”的方向上。营销战略和市场定位的偏差，不是策略和战术能够扭转的，更不是有效执行和细节完善能够解决的。

    营销战略和市场定位的错误，主要表现在三个方面：

    1．区域市场选择失误

    区域市场的基本“地力”状况，是保证营销投入和产出效率的基础。由于文化习俗、经济发展水平等方面的巨大差异，使得中国的南方与北方、东部与西部、城市与农村市场的“地力”存在巨大差异。有些产品在一地市场很大，而在另一地市场则很小，甚至没有市场。例如，某知名保健酒企业开发东北市场不足1年就撤出，亏损近千万，失败的主要原因就是缺乏对东北市场“地力”——消费习性的准确分析。东北人确实喝保健酒，但是大部分都根据自己喜好和亲友介绍的配方自泡保健酒，并且缺乏长期饮用的保健习惯。对于这个尚处于“消费者教育”阶段的培育期市场，投入大量人、物和财，自然是得不偿失。

    2．细分市场定位偏差

    即使区域市场的“地力”比较“肥沃”，市场容量比较大，但由于细分市场的客户定位不准确，也会导致投入和产出失衡。例如：某企业进入北京市场推出180元～240元的两款产品，主攻春节大众礼品市场，销售状况与预期相距甚远。促销员反映：“消费者看的多、问的多，就是买的少。”市场调查发现，北京春节大众礼品市场主流产品的价格是80元～120元，价格定位的失误导致该企业不在主流的细分市场上，销售业绩自然不会好。

    3．资源缺乏规划或配置不足

    哲学上有个基本道理：只有量变积累才可能形成质变。做市场也是同样，各种宣销推广活动、经销商的客情关系维护等只有做到一定程度，有了一定“量”的积累，才能引起市场的“质”变，“引爆”市场。这就如同烧水，不到摄氏100度就不能煮开。

    消费者需求的成熟程度、品牌和网络的市场基础以及市场的竞争态势等，综合决定了区域市场需要积累“量”的多少。如果没有认清各个区域市场需要的“量”，粗放地配置资源，很容易造成有些市场因为“量”的积累不足，市场不能“引爆”。

    营销策略：怎样出拳

    1．核心营销策略定位是否准确

    某饲料企业开发湖南市场，由于缺乏品牌力和分销网络，因此以村镇终端为依托，大规模开展技术服务活动，以此提升品牌力、构建终端网络，结果投入产出严重失调，不得不退出市场。

    饲料行业“赊销”的购买习性，决定了企业核心营销策略必须以“掌控”渠道资金为主导，因此，该企业首先应该设?有强烈驱动力的渠道利润、有吸引力的消费者促销，构建具有“赊销”能力的渠道和网络，然后才是围绕终端的消费群，有针对性地开展贴切的技术服务，提升品牌形象，增强经销商信心。

    简单地说，核心竞争策略就是与竞争对手差异化优势的要点，它与行业发展阶段、消费者的消费和购买习性以及市场竞争状况有关。核心竞争策略发生偏差，犹如“重拳”打在“棉花”上，再重也很难达到预期效果。

    2．营销策略怎样组合

    营销策略就是出击市场的武器，不在多而在于精、在于有机组合，要在营销策略组合的整合性、节奏性和精准性上下功夫，依靠一套“组合拳”有组织地出击市场，而不是一个“拳头”，更不是一根“指头”。如果营销策略组合的整合性、节奏性和精准性不足，表现在策略运用上就会出现“散”、“乱”、“滥”、“浅”。

    ●“散”——渠道、传播、产品、价格策略缺乏有机整合，没有形成合力。

    渠道、传播、产品、价格策略要形成“组合拳”，相互协同出击市场，才能打开局面，夯实市场。例如上述饲料企业，首先，要搭建有资金、能够“铺底”销售的经销网络，而不是一味降低销售重心。其次，选择市场普遍认同的1～2款产品，快速入市，迅速上量。再次，设计有吸引力的通路价格体系，满足经销商和终端的利润需求，充分调动渠道积极性。最后，是丰富的渠道和消费者促销组合——设计提货、投款等奖励政策，使通路利润处于动态之中，不断牵引和刺激通路；设计丰富的、差异化的消费者促销方式；围绕典型客户开展贴切的技术服务，深化消费者沟通等，分步骤、有节奏地进行市场“搅动”，尽快消化终端存货。终端库存流动越快，经销商的信心就越强，正所谓渠道是“冲”出来的。如果在渠道、产品、价格策略不配套、不支持的基础上，试图以“技术服务”打开市场突破口，只会使“营销员”变成“技术员”，市场当然做不好。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。