没有销量，一切免谈(3)

    与跨国公司拼市场投入吗？正如营销专家路长全所言，跨国公司是“骆驼”，有耐力，可以做出“先亏损10年”的长远规模；本土企业是“兔子”，必须“边吃边跑”，活不过今天就没有明天。中国企业与跨国公司相比，规模太小了，一定要有“小本经营”的意识和方法。我在研究可口可乐的终端运作时，发现可口可乐存在严重的费用滥用、费用过度现象，但可口可乐有的是钱，不怕费用浪费，不怕费用过度，本土企业就绝对不能这样做。

    与跨国公司拼系统、拼规范吗？确实，跨国公司很规范，本土企业是否也应该先规范再发展？我不反对规范，但反对先规范再发展。中国企业应该在发展中规范，边发展边规范。对跨国公司，规范是发展的原因。对中国本土企业，规范既是企业成长的结果，也是企业成长的原因。比如，当跨国公司花费上千万元进行一次市场调查时，普通中国企业不一定要这样学，因为那只是一次“完美的市场调查”。中国本土企业完全可以学习娃哈哈的宗庆后，一年中有200多天泡在市场上，这就替代了很多完善的市场调查。

    曾任职宝洁的一位职业经理人在被问到宝洁应该向本土企业学习什么时，回答道：“本土企业没有什么值得宝洁学习的。”这种傲慢与偏见恰恰会成为跨国公司的致命伤。一些跨国公司对本土企业的“野路子”、“非标作业”不屑一顾，那是因为它们对中国的市场环境了解不够。

    “只要是有效的，就是正确的”，这是本土企业对阵跨国公司的营销思维。本土企业还处于成长期，以“不成熟”对阵“成熟”，以“不规范”对阵“规范”，以“单点突进”对阵“系统作业”，没有什么丢人的。在不该规则的时候规范，在不该成熟的时候成熟，就像让小孩子说大人话做大人事一样，那是拔苗助长。

    “看不起本土企业的运作模式，惊讶于本土企业的成长速度”，这是部分跨国公司的心态。正是靠着很“中式”化的营销，中国本土企业正在逼近跨国公司。

    本土企业与跨国品牌的竞争，就像小孩子与成人的竞争。小孩子不能与成人比谁更成熟，但可以比谁更天真无邪。本土企业不能拿稚嫩的品牌与强大的品牌竞争，但完全可以拿销量与品牌竞争。我们的思维应该是：强大的品牌怕什么，我们就做什么。竞争是一个循环相克的过程，没有绝对的竞争要素。就像以下描述的自然界的竞争一样：

    羊在奔跑，是因为狼来了；

    狼在奔跑，是因为狮子来了；

    狮子在奔跑，是因为大象来了；

    大象在奔跑，是因为蚂蚁群来了。

    如果说跨国公司是品牌大象的话，那么本土企业的竞争武器是什么呢？

    以销量托起强大品牌

    在华龙、白象等企业创业之初，它们不仅没有能力做品牌，甚至于不敢做品牌，但是，它们确实做到了“不是名牌也畅销”。现在，它们已经成为行业排名前三位的企业，它们已经有足够的实力做品牌了。为什么？因为它们有足够大的销量，这么大的销量足以托起一个强大的品牌。

    韩国三星初期也不是一个强大的品牌，甚至被世界认为是廉价品牌。然后，正是在廉价品牌的阴影之下，三星迅速把规模做大了，产业做多了。于是，三星才有实力参与奥运TOP10计划。此时，三星才敢于说要成为世界名牌。

    当联想集团发展初期为“贸工技”还是“技工贸”产生路线之争时，我们惊讶于柳传志选择了务实的“贸工技”。因为，选择“技工贸”可能更“崇高”，更“光荣”，更容易赢得喝彩，但却并非更现实。现在，联想有了足够的规模，有了强大的实力，一夜之间成为世界强大品牌。

    说实话，目前中国排名世界500强的一些垄断企业（如电信行业、石化行业、银行业），营销和管理做得并不好，并且并没有真正进入国际市场。但是，因为它们的规模在世界上已经排名很靠前，世界顶级品牌排行榜上屡屡列上它们的名字。正是强大的销量托起了强大的品牌。

    金焕民　刘春雄

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。