诊断执行力(4)

    控制论应用于营销系统：要想提高营销系统的执行力，就必须建立强有力的营销反馈系统，当执行不力时能够及时纠偏。

    ISO9000的核心理念中的执行力。ISO9000是国际标准化组织制定的一套“质量保证体系”，将其原理应用于营销管理，同样可以成为“执行力保证体系”。

    ISO9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。“该说的要说到”即要求员工做到的一定要形成制度、指令，一切按照规范的要求来运作；“说到的要做到”即凡是形成的规范、制度，一定要不折不扣地执行；“做到的要见到”，其含义是：执行结果一定要留下记录，“没有记录就没有发生”。

    ISO9000是一套国际社会公认的严密管理体系，体现了“通过体制保证执行力”的理念。

    执行力就是“较真”

    2002年下半年，我被任命为一家酒店的总经理。为了便于沟通和规范管理，我提议建立“周行政例会”制度，所有中层以上管理人员必须参加。

    周一上午9点，会议应该开始了。可是，此时还有一半人员未到会，包括一名副总。我较真的劲头上来了。我当即决定：第一，会议准时开始，谁也不等；第二，由人事部经理当场宣读考勤制度，并现场进行处罚。周行政例会的主要议题是布置本周工作，并就跨部门工作进行沟通协调。会议结束后，会议纪要经我签署后以“内部通启”形式下达到各部门。

    第二周，会议没有人员再迟到或缺席。我首先拿出“内部通启”逐一检查上周布置的工作，结果发现，一个部门已经找不到“内部通启”，一半左右的部门没有如期完成上周布置的工作。此时，我较真的劲又上来了，当场宣布：第一，不知道应该干什么的部门经理当场停职；第二，酒店的考核是结果导向的考核，未完成计划工作且未向主管老总汇报的，当场进行“自我处罚”，即由自己决定如何处罚自己。

    周例会一直坚持到现在，再也没有人将其当儿戏，因为他们知道有一个较真的老总。一周的工作，通过简单的周例会基本上就安排妥当了。

    我对执行力有两点理解：一是工作要有计划，计划要有检查，检查要有奖惩；二是要较真，较真就是管理的威慑力，有威慑力才有执行力。

    执行力需要“以此为例”

    中国管理者有个传统习惯：下不为例。但是，很多事情就坏在这个“下不为例”上，它使制度丧失尊严，使计划丧失严肃性。每当部下工作没干好时，一句下不为例就算过关了。

    我在一家公司任老总时，第一次培训会上就明确宣布：公司管理上只有“以此为例”，没有“下不为例”。

    一次，一位颇有来头的司机上班时间在宿舍休息，被检查人员发现。司机辩解道：其他司机也是这样做的，下次注意就行了。检查人员问我应该怎么办，我说：如果你对他“下不为例”免予处罚，我将对你按“以此为例”进行处罚。因为“下不为例”实质上是在纵容对方违规。

    我在公司制定了一条万能的制度：凡是损害公司利益的行为，不管公司是否有相应的制度都要先行处罚，然后以此为例——这次的处罚就是以后的制度。

    企业制度难以执行，制度没有尊严的现象，在我的“以此为例”的管理思想下，彻底改观。从此，公司再也没有执行不了的制度。

本文摘自《诊断一线营销——中国企业营销秘笈》

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　　在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一，产品不如竞品；第二，价格比竞品高；第三，政策力度比竞品低；第四，广告宣传力度比竞品小；第五，赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。“诊断一线营销”系列的第一篇“诊断中国一线营销”在《销售与市场》发表后，读者强烈希望连载。于是。有了连续两年的“诊断一线营销”系列连载。在《诊断一线营销》系列中，作者把营销现实与营销理念和营销理论紧密结合，采用“典型现象+理念+现象解读”的文章结构。对中国企业营销一线的现状、问题、根源、对策等进行了耐心的分析和解读。营销人对知识有强烈的需求，但往往又缺乏大段的阅读时间。