第四章 战略(2)

    ●我们应如何开展竞争？从以下角度进行考虑：为客户提供何种东西，如何提供，如何与竞争对手不同，如何保证这种竞争优势的长久性。

    ●我们怎样才能获胜？确认最适当的获胜途径，甚至还要考虑新的商业模式和新的成功标准。

    这需要一种对市场、对成功的前瞻性的视角，一种对什么东西能创造和保持优势的更加深思熟虑的评估，一种对应把重点放在哪几个最好的机会上的思考。

    它要经历艰难的抉择：“在这么多的好机会中，我应该怎样选择？”当你在考虑过很多都能发展壮大公司的新领域之后，你可能会犹豫不决而难以做出决策。

    实际上，当市场没有边界，当品牌日益反映的是生活方式而不仅仅是产品本身，当无情的技术发展的脚步超过我们应用它们的速度的时候，我们是不会缺乏选择的。

    ●我们应当让哪些创造性的主意实现？

    ●我们应当把重点放在为哪些客户服务上？

    ●我们应当比对手更早地改进哪些产品？

    ●我们应当跟哪些渠道伙伴建立良好的关系？

    做出抉择

    尽管公司层面的决策通常是由公司的财务标准推动的，但在营销中的决策却没有应用类似的严格标准。当然，我们担心财务标准会制造出短期、非客户(non-customer)的现象。但是在大多数情况下，不太可能发生这种情况。当然，这并不意味着做任何能够“快速赚钱”的生意。

    同样，营销决策更加依赖逻辑、合适、洞察力以及吸引力。这些都是同等重要的标准，在现实中应当驱动财务标准的制定。当然，任何决策的最终标准，决定战略方向，批准投资，或者任何与它相关的事情，都应当以“能否提高公司长期价值的增长”为核心。

    在那些股东所有的公司中，这个核心即“能否提高投资者长期价值的回报”——通过他们的投资价值得到增长，并且按照一定的时间间隔得到分红而实现。

    从内部的观点来看，也可以“能否给股东带来超过他们预期的回报”的形式表达，或者以财务语言来讲，“能否带来比资本成本更大的经济利润流”。

    通过评估选定的战略所带来的未来利润流，我们可以从以下的角度回答这个问题：

    ●加速增长(也就是说，利润的增长)。

    ●提高空间(理想的经济利润)。

    ●降低风险(未来的利润折算而导致的百分比的下降)。

    营销决策，就是制定实现公司发展目标所需要的现实的、合理的标准。选择的标准，可能跟你的决策相差甚远，也可能与你对什么会成功、什么不会成功的判断相差甚远。

    营销决策通常是非常复杂的，它不仅仅是在可以互相替代的方法之间进行选择——比如相对于直邮广告而言，在广告方面要花多少钱，而且还是在不同的方法之间进行选择——比如在广告方面要花多少钱，在新产品的研发方面花多少钱，而后者往往在很多年之内都不会有回报。

    决策可能以任何形式、任何规模出现：

    ●新市场的战略选择

    ●产品组合的合理化

    ●瞄准最佳的客户

    ●市场预算的分配

    ●品牌体系的结构

    ●价格的变化

    ●媒介组合的最优化

    ●资本投资

    ●业绩回报

    我们仍然认为最大就是最好——但是，市场份额、销售额或者利润却不一定是最好的东西；专注于有利润空间的缝隙市场的小公司同样也能够带来很好的回报。

    欧洲的汽车市场依据成功的程度未认可“市场领袖”的称呼。福特汽车可能在规模和收入方面毫无疑问地成为“领袖”；雷克萨斯可能在客户满意度方面是老大；而梅塞德斯获得了最高的客户忠诚度；大众公司可能从利润上讲是最好的，但是如果保时捷(Porsche)带来了最好的经济利润，最好的股东回报，那么它就是市场领袖。

    假设规模、市场份额甚至客户满意度是衡量公司业绩表现的关键标准，即使这些都是有用的，也不能保证其中的任何一个就能带你走向成功。

    实际上，满足所有人愿望的冲动，甚至更糟的是，为所有人提供所有产品的冲动，是很多公司衰败的原因。试图为所有人提供所有的产品，结果往往是这样的：对任何人而言，这种产品都没有特殊的吸引力。

    启发4.1捷蓝公司(Jet Blue)

    捷蓝公司是一家革命性的航空公司，它给航空市场带来价格折扣的风潮，为客户提供宽敞的真皮座椅，并且每个座位都有36个卫星直播的娱乐节目，而它的竞争对手却纷纷陷入困境。该公司由大卫?尼尔曼(David Neeleman)创建，目前开通了经过精心挑选的30个美国以及加勒比地区的目的地，拥有68架新型、环保的空中巴士A320型飞机。

    不管从竞争的角度，还是从财务的角度来看，这家航空公司通过把创新、高质量的服务与低价策略相结合而取得了成功，并拥有了自己的客户群体。尼尔曼延续了他以前在莫里斯航空公司(Morris)的成功，该公司后来被他卖给了西南航空公司(Southwest)；也延续了他在开放领空公司(Open Skies)的成功，这是一家小规模有影响力的提供航空预定服务的公司，后来出售给了惠普公司。1999年，他获得了13 000万美元的风险投资，放弃了“无装修”是航空公司惟一出路的思路，觉得正是“让人性化服务回归空中旅行”的大好时机。

    捷蓝公司成功的秘诀就在于它知道应该提供什么，不能提供什么。与“全方位服务，高价格”或者“低服务水平，低廉的价格”等想法不同的是，尼尔曼创造了一种完全不同的方法。他在某些方面提供比任何竞争对手都好的全方位服务，同时也取消了机上餐食、纸质机票以及复杂的往返预定等。正是这种独一无二的结合吸引了客户，保持与对手不同的同时还维持了高的利润空间。

本文摘自《营销天才》

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