第四章 战略(4)

    概念4.2市场重心

    战略就是选择。

    战略要求一个努力的重心，决定你应优先关注什么，并通过它的运用而决定不做什么。这是公司紧张不安的原因，它们不愿意对机会说不，甚至讨厌停止目前正在做的事情。一位首席执行官曾说过很多次：“我们必须集中精力做好少数几件事情。”但是随后就发现很难去开展长期的商业活动，或者建立长期的品牌，或者对进入某个特定的市场说“不”，或者为特定行业的客户服务。

    我们害羞地跑开了，是因为我们对正在做的事情缺乏信心吗？是因为，不管是支持还是反对可能都有各自理由，或者一个人由于永远的乐观主义，可能相信一个表现不佳的公司能够重新获得成功。即使我们完全明白，我们仍然需要大胆去做，去拒绝我们经常服务的客户，去忍受逐渐缩小的、追求某项已经过时了的产品的客户需求的推动力。还有员工、中间人以及供应商的各种暗示。

    日用品公司联合利华(Unilever)的品牌跨度从碧浪(Persil)到家乐(Knorr)，它大胆地宣布将把品牌数量从5000个减少至500个，最终缩减到50个。尽管最开始这些品牌是通过收购地方品牌而得到的，很容易就能被替代，并且通过主流品牌的重建而不会造成商业上的损失，但随着整体现金流的明显下降它们很快会变得举步维艰。

    尽管把99%的投资进行合理化的说法有点过于乐观，但是大部分公司也许会发现，他们所做的60%～80%的工作对于整体业绩表现——创造长期股东价值而言，是非常有限的。

    你应当考虑哪种投资？

    ●市场——以地理或者行业划分。

    ●客户——中间人和消费者。

    ●品牌——商业单位或者产品系列。

    ●产品——产品以及服务。

    尽管进行资产分析的传统营销方法会考虑产品的“生命周期”(比如，波士顿矩阵中传统的收入增长与市场份额)，但是这需要用财务上对短期和长期回报的理解来补充和完善。

    但是，尽管对投资项目内任何实体(市场、品牌、产品以及渠道)的盈利性进行考虑是有用的，这却并没有真正分辨出价值的创造者。“经济上的盈利性”能够让股东期望的最小回报值有所增加，比如他们期望得到9%～10%的回报(取决于公司和所属行业的情况)，但是“价值创造”必须超过这个水平。

    经济利润，就是营业利润减去“资本成本”(比如，期望的最小回报)后的利润，因此也给真正的成功打了“折扣”。

    这能够让你把注意力放在真正的“价值创造者”身上，并且停止进一步对“价值破坏者”的投资或者更多的销售努力。关于后者，即使它在某种程度上看起来是盈利的，每个额外的销售都会带来收入，但是也会破坏价值。在这些情况下，挑战就是重新设计或者重新定位你的品牌或者产品，以便让它们真正带来经济利润，或者以其他方式处理。

    启发4.3ENTERPRISE租车公司

    Enterprise租车公司以“大公司的实力，小公司的感觉”引以为豪。在杰克?泰勒(Jack Taylor)创立公司50年之后，公司就从一家小型的汽车代理商发展成为汽车租赁行业最大的公司。

    泰勒的价值观在于以家庭般的态度对待员工和客户，并且从不对态度高傲的客户妥协，并向他们提供服务。

    通过突破传统的以假期旅行和机场服务为重心的思路，Enterprise公司很快就成为北美汽车租赁行业的龙头老大。

    事实上，Enterprise公司以及它的57 000名员工共同分享着公司的成功，他们都成长于市中心，并且把关注的重点放在短期和替代性租赁服务上。依靠现有的600 000辆汽车，公司现在年收入达到了70亿美元。而此前的行业领袖赫兹(Hertz)和安飞士(Avis)公司却陷于苦苦挣扎之中。

    Enterprise公司的雇员拥有一种罕见的小企业精神，他们一个客户一个客户地提供服务、一辆车一辆车地工作，尽量做到最好，而不追求最大。他们的服务文化以及市场重点让他们能够获得超额的收益，并迅速进入那些从传统观点来看已经饱和的新市场。

    这些原则是每种行动、每一天工作的重点，也已经写入了Enterprise公司的“文化指南”中，并得到维系。这个指南保证所有的员工都能够投入到他们所在的社区，提高公司服务的多样性，并节省“关系事业的时间和金钱”。

    在它发展的过程中，已经创造了成千上万的百万富翁，这些人来自于辛勤工作的员工，并且通过得到长期价值创造的奖励方式分享公司的成功：“我们不是天生就能获得成功的。我们是靠辛勤赚来的，日复一日地辛勤工作。”

    Enterprise公司最近决定对公司的业务进行重组，以保证未来的成功。

    作为美国最大的汽车租赁公司，Enterprise公司正在快速进入新的市场，尤其是欧洲市场。尽管目标客户仍然保持着周末短期租车，或者替代他们送去维修汽车的习惯，Enterprise公司也在试验进入机场租车领域。

    汽车租赁仍然是它的主营业务，但实际上它最近也发展了非汽车生意——并随着它的成功而取得了一定的增长，比如气球、鞋类、高尔夫课程、酒店设施以及监狱供应品等，从而形成一个集团。

    应用4.3投资分析

    你的投资中应该有哪种产品？你对理解短期和长期价值潜力的评估标准是什么？你应当把重点放在什么地方，应该拿掉什么项目，应该增加什么投资？这些投资之间的平衡将有何种差异？同样，在市场、品牌和客户之间如何平衡？

    概念4.3市场优势

    战略就是差异化。

    竞争优势，大多数非营销人员这样称呼，而营销人员则称之为差异化，它是任何战略的核心，也是企业成功的源泉。在一个成熟的市场中，一种日用品永远不可能给股东带来超乎他们期望的回报。

    差异化是价值增值的源泉，是超乎预料的源泉，也是实现市场以及财务业绩的源泉。差异化远不止是一种说法，一种颜色，一种标语以及一些增加的价值。它需要有意义，需要稳定性，需要足够坚强以便去判断公司发展所需要的不同类别和能力的人，需要足够坚强以至于对手无法模仿。

    “价值信条”(Value Discipline)是由迈克尔?特雷西(Michael Treacy)以及弗雷德?威尔西马(Fred Wiersema)提出的，认为为了实现领袖地位，整个公司必须了解趋向的发展。他们的理论为我们提供了一个简单而又有用的思维方式，并提出任何行业中的任何公司，只要遵循以下三个信条，就能成为行业领袖：

    ●产品领先(Product Leadership)——这些公司为了提供最好的产品，把关注的焦点放在创新和质量上。比如索尼或者可口可乐公司。

    ●亲近客户(Customer Intimacy)——这些公司为了提供最好的解决方案而把关注的焦点放在服务和客户关系上。比如戴尔电脑或者雷克萨斯汽车。

本文摘自《营销天才》

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