第七章 创新(2)

    尽管可能对讲话者有所不恭，但是与会者却沉迷于此。一旦你试用了黑莓手机，就再也没有回头路了，实际上很多高层人士在指示公司经理们做生意之前，都会花费一整天的时间试用黑莓手机。

    在几个月内，很多大公司——从瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)到英特尔公司，都已经放弃了标准的PalmPilots掌上电脑，而为所有的员工配备了黑莓手机。即使在2000年科技股泡沫破裂的那一年，虽然RIM公司跟其他公司的股票一样，股价暴跌了90%，但是它的收入却难以置信地持续增长。

    RIM公司的创立者，迈克?拉扎迪斯(Mike Lazardis)说公司的任务是“把数据包装到你的屁股兜里面”，这虽然不是最有才华的描述，但是却成功地抓住了这个“空白”市场，并将其转变为竞争对手很难进入的“市场热点”。

    应用7.1创新之路

    如何创新？创新的作用是什么？在你开始做出最佳选择之前应该开放多大程度？如何过滤这些观点以找到最佳的一个？如何确认市场已经为你的创新做好了准备？

    概念7.1创造性的破坏

    每一家吸尘器生产商都自然而然地认为产品设计中应当有一个装废物的袋子，直到詹姆斯?戴森的出现才改变了这种状况。每一家航空公司都认为在跨越大西洋的飞机上装一张床是不现实的，但是英国航空公司遇到了一位游艇设计者，改变了这种想法。每一个分析师都认为在互联网上提供免费信息是不可能赚钱的，但是谷歌公司却创造了一种根本不同的商业模式。

    创新破坏传统。

    这种破坏可能是一种挑战，甚至是对传统的已经被人们接受的市场的颠覆——以公司赚钱、假设客户有需求以及最能有效率地满足他们的方式来实现。破坏的温床可能导致客户高度的挫折感(比如如何再抵押你的房屋)，复杂性(比如如何整合众多的计算机零件)或者矛盾(比如当家里没有空间存储多余的商品时，如何从商店购买大量东西)。

    克莱?克里斯藤森(Clay Christensen)是哈佛大学教授，也是《创新的困境》(The Innovator’s Dilemma)一书的作者，他在书中描绘了当今市场中的“破坏性的创新”，他认为市场领袖以前通常能得到人们的尊重，也是有利润的，如今正在迅速地被低成本的市场进入者提供的稍差的产品所压制。新进入市场的对手通常更加关注客户的优先性，并且注重能以更低的价格为他们提供服务，而不是寻求去做超出职责之外(实际上这也是大多数领先品牌所做的)的更多的事情。

    想象一下你的DVD、电话、照相机以及电脑——它们的功能太多，有些你永远不会用到。如果我们把所有不用的功能都去掉，因此而降低成本，并以更低的价格提供给消费者会怎样？

    在1960年之前，手持的电动工具一般都很笨重，专为专业人士设计使用，非常结实而且昂贵。百得公司(Black & Decker)发明了一种塑料包装的、内含通用式电动机的工具，能够持续工作25个～30个小时。这对于不经常使用的爱好者或者园丁而言，使用寿命足够长，并且它只有以前价格的十分之一，因此一般人都可以买得起。

    技术创新经常能够让公司变得更好。如果公司一意孤行，把关注的重点放在产品的性能上，那么公司就有可能陷入追求更复杂的解决方案的泥沼，比如更大、更强、更快，并且也很容易忘记把重点放在真正事关客户的事情上面。

    技术无法帮助你：它能做更多——更快的处理器，更小的零件，更强的存储能力，它只是简单地促使公司进行产品的更新换代。但是客户仍然使用某一特定的技术——大部分电子产品的功能比你常用的功能要多得多，大部分电脑中的软件你都从未用过，大部分新的小发明都是美学上的灵感体现，而非功能上的需求。

    正如克里斯藤森所讲的那样，“破坏”发生在当技术进步远超过客户需求并且使用的情况下。这种超前性为新进入市场的人创造了机会，他们会以更便宜、更简单，并且“足够好”的质量来吸引一定数量的客户。

    一旦新入市场者曲线进入了低端的缝隙市场，他们就可以迅速说服更多的客户，让他们认为它们的产品已经足够好。这样，破坏就可能与产品相关了，正如戴尔公司对个人电脑市场造成的破坏，以及易趣公司创造了一个全新的市场那样。

    这种现象随处可见，从复杂的数据存储器被“小巧”、便宜的产品替代，到医生被护士所取代，再到类似的航空公司以及保险业的多样性。

    从商业角度看，它不是真正的技术层次，而是商业模式的变化。规模小、灵活性高的公司可以凭借那些大公司不感兴趣的商业模式而取得成功。一个现存的较大的公司为了让新产品更加有吸引力，可能需要实现40%的市场覆盖率；但是一家小公司可能只需要20%的市场空间就能够盈利。

    大公司不仅对类似的市场机会有财务上的空白，能力和文化同样也能够成为限制因素。如果IBM公司对它卓越的设计以及生产感到自豪，那么它就很难去接受“稍差”的产品，不是因为它们无法生产出来，而是因为它们根本就不是最好的产品。同样，英国航空公司在与新兴的廉价竞争对手竞争时陷入苦苦挣扎之中，比如瑞安航空(Ryanair)以及轻松航空(easyjet)，部分是因为全服务航空公司以为客户的服务而自豪，并且有限度的服务对它们来说是文化意义上非常难以做到的事情。

    但是欢迎那些破坏性思考方式的大公司也能够取得成功：公司冒险以及“内部企业家”精神的上升就是把关注的重点放在了替代现有核心生意模式上，正如它在使用现在的能力或者以新的方式使用IP技术一样。杰克?韦尔奇给通用公司(GE)留下的礼物就是“摧毁你的业务”项目，他鼓励员工破除障碍，以互联网企业家可能甚至正在使用的方式去思考，在别人摧毁自己的生意之前主动地摧毁自己的业务。

    当然，创造“破坏”只是开始，因为它需要创造性以有用的、不同的方式去探索。认真去思考市场为什么会存在，什么是它们不能接受的。认真思考未来市场的模式，以及它们将如何工作。纯粹的创造性是有乐趣、让人充满活力的，但是为了带来有意义的结果，就必须进行结构调整。

    创造技术有很多不同种类，其中的一些属于高科技，需要认真的准备以及良好的设备，而其他则什么都不需要。但是，创造性需要有效率的助长以及结构。如果人们没有能够迅速地抓住、提取、关联以及向前推动这些观点，那么制定长长的创意名单可能会有一定的用处，但却会瓦解客户并冒犯他们。最差的情况就是由于无法“得到答案”，管理层成员可能会依据简单的选择而做出折衷的选择或者无所作为。

    最重要的是，创新需要破坏性和创造性的催化剂，以打破传统并探索市场的可能性。创造性的思想家爱德华?德?波诺(Edward de Bono)在某些环境中鼓励人们使用他的彩色的“思考帽”(thinking hats)去思考，这样就能看到同一问题的不同方面，简而言之，就是“把东西从口袋中拿出来”。他鼓励团队根据同一目标的不同特征尽量多地提出解决方案，“如何通过把零售当作火柴的方法来解决短缺的问题？”

    可供选择的技术有很多，并且有些时候根据问题的本质，通过把那些希望解决问题的人分成小组，或者人们希望实现一些更大目标的同时解决问题等结合起来使用这些技术，比如建立队伍或者为决策者服务。

本文摘自《营销天才》

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