3.4 ARCI应用例：跨部门团队(2)

　　先对上表3-7的ARCI责任图解做“水平分析”，亦即，分析每一个活动/次活动的功能性角色。

　　如果没有R：工作没人做，大家等着要批核、等着被咨询、等着被告知、没人把工作当成自己的，除了A外。

　　如果没有A：没人总其成并负全责—— 虽然对少数某些支援单位仍可能适用。A是有资格限制的，但只要资格相符， A应尽量往更下阶层选任，以适才适任，并权责相符。

　　如果太多C：真的需要这么多“顾问”吗？顾问咨询也意味着时间流失、成本增加，确实值得吗？

　　如果太多I：真有这么多人需要正式、定期告知？可否改为例外通知、或不必通知？应以实际的工作需求性为基准订定，不是因为他是“三朝元老”。

　　如果太多A：只能有一个A—— 虽然仍有少数例外。超过一个A时，常属过渡期或特殊例，需特别定义。

　　然后，我们再做一个垂直分析；亦即，针对各个人或部门的责任分配状态做分析：

　　如果太多R：这个人真能够、也确需要，执行这么多工作吗？这些活动可否进一步拆解或简化，以更利管理？

　　如果是满格：这人需要介入这么多活动吗？C可否降为I？ I可否取消？

　　如果没A没R：如果这是一个直线而非幕僚职位，应考虑废除或增强这人/职位的功能？

　　如果太多A：有适当授权吗？这人是“以天下兴亡为己任”？“能者多劳”，早死？确需日理万机？有些A可退为C或R，甚至I吗？

　　资格符合度：参与的形态与程度符合这个人的个性与能力上的整体资格吗？

　　希腊哲学家亚里士多德(Aristotle)说：“没有图示，就没有深思”(“The soul never thinks without a picture”)，一代思想家也要藉图做思考，况乎我辈凡人。亚里士多德还有个著名学生，名叫亚历山大，就是后来建立了横跨欧、亚、非超大版图帝国的亚历山大大帝。亚历山大大帝对“直线责任”也有精辟见解，详见本章第9节。

　　ARCI所形成的“责任图解”让我们从各种角度思考，让角色与责任乃至责任的分野更加精准，绝对有助于各项工作/活动的成功执行。

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》

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　　 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！