3.6 ARCI应用例：管理关键性营运重大案

　　彼得R26;德鲁克在1963年写成了他著名的管理书《卓有成效的管理者》(Effective Executive)，力倡有效的经营者一定要建立正确的优先次序(priority)。他也提出了订定优先次序的几个原则、执行方法及当情况与事实已改变时如何应变等。德鲁克念兹在兹，在他2005年辞世前的最后一本著作中仍在提醒经营者，不是在追求充分的情报或资讯分析，而是要有勇气做出决定，做出有优先次序的决定。德鲁克又说：做出优先次序其实还是比较容易的，更难的是做出“排后次序”(posteriority)—— 决定什么不做、决定把别人的最优先排到组织的最后—— 多大的勇气！

好，如果你已经决定贵组织今年度六大重大营运项目—— 或所谓“重大案”(Critical Operating Tasks)，是指如有闪失，则后果严重，年度目标可能就难以达成的。下表3-9的ARCI应用可以在角色与责任的厘清上提升人员的执行力。

表3-9 年度重大案管理

应用的关键是在决定攸关年度总目标成败的数个重大案(比方说，通常不会超过十个，不管你组织有多大)，在“重大案”选出后，一定要选定“当责者”(即A)。当责者负起全责，找出适当的R、C与I，以推动项目。明订各项数字数据、争取所需资源、看好“负责者”、尽力照顾好白色空间。这个大案成败的关键就在A；A不能责怪R的无能败事、不能责怪C的建议误人误事、不能责怪I在被通知后仍无声无息。

如果，你是大老板，看的是全公司大势；则下表3-10责任图解有助你一目了然大势：

表3-10 重大案责任的图解全貌

在这些“重大案”管理中，如果有些“要员”觉得自己忙坏了，却又没有A，只有一堆C与I，如表3-9中的要员4。那么，要员4可能是“位高权重责任轻，打球打到手抽筋”类型的。又如有数个A的，如要员3，就太吃重了，他确实很辛苦，放出一些A吧？如果有要员总是很自然地不会被派定A，如要员5，那么这个要员的“资格”可能需要再审查或再培养、再加强了。横向水平线也瞄一下，一个案子有两个A吗？会造成双头马车、权责困扰吗？或者确定要学学戴尔公司的“two-in-a-box”模式？ 要小心的是，这种特例在国内、国外失败的仍是偏多的。

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》

　　 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！