:3.5 ARCI应用例：当责在组织内的上下传承

　　表3-8 “当责者”的传承

在现代西式经营里，一个组织的最高权力者，不论实质上或法律上都是：CEO(首席执行官)，不管是董事长或总经理兼的，甚至有副总兼的。谁兼CEO，谁就是这个组织的最高权力者，对这个组织的兴衰凌替负有最终责任。在台湾，比较复杂些，真正的领导人可能是董事长，也可能是总经理，所谓的CEO则是自封的；法律上的负责人就是董事长，不理会一位自称是CEO的总经理。

一个有当责的组织(accountable organization)的最高负责人当然是A，但他也不能独断独行，他要有C，如董事会、委员会或内部外部自聘他聘的顾问；他还有I，要对I做经营绩效与重大讯息的报告，这个I通常是不同程度的“利害关系人”。狭义的利害关系人，通常指员工、顾客、股东及社区居民，广义的则更包括广大群众、政府、媒体及各纳税人了。

CEO的R就是他的政策执行者(doers)，包括各个副总、事业部总经理及各大项目负责人等，这些人是组织内的关键人物，他们不仅仅是“协助”CEO，更是要有独立执行力、要交出成果、要deliver！要get results！的。所以，这些虽位阶属R的“关键人物”回到他们自己的组织中，就摇身一变，成为一个不折不扣的A了。他们在他们的辖区内担起当责，同时承担所有“天助我也、天亡我也”的事，不论是否天助、人助或自助，总是要完成目标达成任务。在他们的团队中，当然还各有其R、C与I正如上图3-8所示。

那么，第二层的R回到他们更小的组织中是否又也成为A，又有他们的R、C与I呢？ 如此这般，没完没了—— 也不尽然。再下去，常有一种所谓的跨功能/部门团队(cross-functional teams)运作。跨部门团队常常跨越部门、跨越组织、跨越国界，也跨越层级、跨越了传统管理。ARCI是跨部门团队运用的重要工具，应用所及无远弗届，也常没大没小的；其中案例如，格鲁夫(Andy Grove)在英特尔当CEO的时代里，他曾亲自下到一个团队里当R做事，他报告给他的A；此时，不是官大学问大—— 在团队里他可只是一个R。

跨越组织的案例如：许多大公司的供应链团队，不只包括客户，还包括供应商—— 跨越组织与层级如此这般、又没大没小，也就不易自我设限，上级压下级，官大一级压死人的事件了。

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》

　　 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！