3.4 ARCI应用例：跨部门团队(1)

　　下例，表3-5中，最上横栏的部门、职位乃至人名有了更具体的描述。

表3-5 项目的角色与责任图解表

第3项活动的新客户争夺战是属较单纯的部门内活动，表3-4中显示的是，这个业务员负有最后成败的当责—— 因为责任范围并不太大，所以自己也兼了R，但还有一位技术员也是R，是在帮他忙。这个R在许多实例中，其实也非占据他100％人力，而可能只是40％；亦即，每一周的工作时间中，约有两天是在这个项目上—— 他是戴了两顶帽子(wearing two hats)。

业务员A遇到重大决定或重要行动之前，一定要咨询C的销售经理—— 也是他顶头上司。至于老板的老板—— 副总，因为是I，所以事后是成是败告诉他就可以了，事前不必啰唆。

第一与第二项活动，显然都是跨部门活动。跨部门活动知易行难，常成很大挑战；ARCI正可协助厘清各成员的角色与责任，跨出比较稳当的第一步。如果ARCI的责任与角色弄清楚了，当责的真义也弄清楚了，其实，你并不必太在乎R的位置—— 不只跨部门，跨国运作都是可行的。

我将在第10章中详细说明跨部门团队的运作。

综合上4例，我们可以发现，ARCI应用的目的，无非在阐明：谁负责什么？—— Who is responsible for what？或更简洁些，谁做什么？—— Who does what？并且更精准地定义介入的程度，及当责者之所当为。企业运作在这一部分常形成白色空间，或称灰色地带，严重威胁执行力的贯彻与最后成果的攫取。

综合来说，ARCI责任图解的基本模式是如表3-6所示之矩阵：

表3-6 ARCI责任图解基本模式

详论之，各部之详细意义则以下表3-7来做分析：

表3-7 ARCI责任图解实例

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》

　　 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！