3.8 ARCI应用例：承担当责者有资格标准(4)

　　包熙迪与夏蓝在他们的《执行力》书中畅言，企业界的通病是：把错误的人放去执行公司策略中的一个关键部分(Put the wrong people in place to execute a key part of a business's strategy)。

　　当你发现公司内一些饶有能力与经验的资深人员已日理万机、疲于奔命；或功劳等身、不屑再加一笔；或经验至上、不想再学新玩意；或年华老去、精力不再、热忱也不再时，就该明白传承的时候到了；或者，已过去了、已太慢了，该急起直追，避免青黄不接了。

　　承担当责，除了对当责意义的真正了解外，要有承诺、要有热忱(enthusiasm)—— 文学家爱默生(R. W. Emerson)说：“自古以来，没有热忱就不可能成就伟大。”(Nothing great was ever achieved without enthusiasm.)

　　ARCI可以帮助你解决这个困境：你为什么不让这位学验俱丰但热忱已褪的老将当C？让那个冲劲十足、渴望成功却只有75分的老王当A？

　　下文概述A、R、C、I的几种人格特质，或适任资格。

　　A(当责者)：充满热情、积极进取，有执行力、有领导力……

　　R(工作者)：专业专注、技术本位，充满活力与工作意愿……

　　C(咨询者)：学验俱丰、德高望重、影响力、说服力……

　　I(告知者)：承接后续性工作强，支持力、服务力……

　　在组织中，尽量把A与R的阶层往下推，推到资格将出现问题前为止，才是个上策、良策，可惜总非许多组织的决策。如果你还是偏爱老将，不让老将退为C；你会失掉许多小兵立大功的良机、失掉许多培养领导人才的良机，还可能贻误项目的执行力！

　　3.8.4 “别让猴子跳回自己背上”

　　记得有次在台北聆听台积电张忠谋董事长演讲，他提到有次他在一个项目上与项目经理(是副总)有很大的不同见解，于是他与项目经理详谈；谈完后，他要该副总回去自己做决定该如何往下进行。张董事长认为这样做是正确的。

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》

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　　 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！