3.8 ARCI应用例：承担当责者有资格标准(5)

　　以ARCI的原则来看，该项目经理是个不折不扣、当责在身的A，张董事长正是C，也正好是顶头上司；但，C就是C，他不会忍不住，或急坏了，跳出来帮A做决定。如果，你冒然行使大老板否决权，替A做了决定。那么，猴子(喻责任、义务)又跳回你自己背上了。

　　如果老板权责不清，属下也权责不清再加上意志不坚，那么在一阵迷糊烂仗后，当责者又掉入受害者循环之中。于是无奈问老板：“你干脆告诉我怎么做好了”，然后：“我只是在执行老板的决定”—— “受害者循环”中第四种典型。

　　当责的基本观念可以用来明辨常被混淆的“授权”(delegation)与“赋权”(empowerment)—— “赋权”是许士军教授的中文译名。

　　Delegation是授权，是分身分劳：

　　R26; 工作属下去做，责任上司承担。

　　R26; 被授权者揣摩上意，依规或依约行事；常缺独立思考与判断，有时甚至出现更强烈的依从性。

　　R26; 上司仍是A，被授权的属下仍是R，顶多是“大R”。

　　Empowerment是赋权，是全权处理：

　　R26; 工作属下去做，责任请一并承担。

　　R26; 被赋权者需有充分能力、充分资讯、与充分训练；属下被要求成长，有决策权力，要达成目标、交出成果！

　　R26; 上司已然是C，被赋权者才是A

　　所以，正式赋权后，上司就成了张忠谋董事长口中的“驾艇巡弋者”，看着一群A(有90分、80分、75分乃至70分—— 但，没60分的)在游泳。泳技稍差者喝了些水，吃了些苦，但不会淹死的，上司不会跳下水帮他游、抬他游、拉他游，虽然老板可能还真的很想跳下水帮忙。

　　在正常的组织运作中，老板在正式赋权之后，如果仍想改变当责者(A)的意向与决定时，最好的手段有三招，是彼得R26;德鲁克的：“影响力，影响力，影响力”，已如前述。但，华人组织中很少用此招术，因为直接下命令快多了—— 然后C重新回锅演A，或演不A不C的迷糊老戏。总之，大有为的老板背上满是猴子，出差到了美国，满电脑都是E-mails，等着他做大、小决定—— 有些老板虽忙坏了，却也甘之如饴，心想着：“公司没有我，怎么办？”

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》

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　　 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！