3.9 ARCI应用例：直线责任对幕僚责任(1)

　　“直线责任” (line responsibility)相对于“幕僚责任” (staff responsibility)的说法与用法，原是在军事上。据说，是由亚历山大大帝第一个定义的。亚历山大大帝认为，作战官正是典型的直线长官(line officer)，他负责完成军事目标，有指挥权，可获幕僚官的建言与服务，也能自由接受或拒绝幕僚官的咨询与建议。

　　在企业界，“直线责任者”通常是指直接介入生产该组织之产品或服务者。他们身处组织各阶层，在各阶层、各阶段做成决策，也为最后成果负起当责。这些人如：研发人员、生产人员、业务人员等；幕僚人员则指不直接介入者，他们提供建议、咨询、支持、或服务，以协助直线责任者达成目标，他们如：品保人员、人资人员、资管人员等等。

　　在ARCI模式中，C与I是典型的支持系统，是在幕僚线上。所以，当责者的A是“直线责任者”，负责完成企业目标，有指挥权—— 但没军事上那么强悍、强烈，可获支持系统的建言与服务，也能自由接受或拒绝幕僚的咨询与建议—— 但也应该没有军事上那么决然。

　　相同的是，A不可能因C的建议不良导致失败，而有所怪罪。毕竟，从“建议”、“决定” 到 “交出成果”之间，还有段漫漫长路，还有个“执行力”的关键因子；而这个“执行力”的关键因子，正是掌握在具有直线责任的A与R身上，如第五例所述。

　　下述研究结论，也有很大的惕厉：

　　“建议”不必然连上“最后成果”。事实上，连“决定”都不必然连上“最后成果”，连大老板们的重大决策，都未必真如学校教的、报章报的那般惊天动地影响未来。柯林斯(Jim Collins)从《基业长青》到《从优秀到卓越》的长期研究中，对决策实务有深刻而精辟的见解。2006年6月，他在美国《财富》杂志75周年庆专访中，分享了他在广泛而严谨的访查与研究后所发掘的决策“秘密”。他说：“最后的总结果，事实上是得自一段时间内，一连串大大小小的决策，及其后的良好执行力；而不管多大的决策，都只在总成果中占有一小分量而已(No decision no matter how big, is any more than a small fraction of the total outcome.)。”这一小部分又有多大多小？柯林斯也有进一步的“定量”描述，他说：“以对总结果的影响而言，一个大决策不会像在100总分中占去60分，而是更像是占有6分而已；于是，其他许许多多的0.6分或0.006分一齐加总后，终于形成总成果。”

本文摘自《提升“执行力”与“领导力”的利器》

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　　 如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
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