宋神宗和王安石的变法之路为何没走通之一

　　【究其根源，只能说是领导力的缺陷——变法的领导核心，并不具备营造共识、实现互补、瓦解阻力、创造未来的足够能力。在国家进行如此大规模变革之际，它竟没有足够用心、足够策划，让统治集团及社会精英中的多数人站在自己一边。】

德鲁克曾说所谓管理，是以正确的方法做事；而所谓领导力，则是做正确的事。

他又说所谓效率，是指以正确方法做事；而所谓实效，则是指做正确的事。

于是美国的管理文献充斥着“正确的事比正确的方法更要紧”一类的说法。

但正确的事与正确的方法是不可对立看待的。这也不是德鲁克的本意；他的本意是既要以正确的方法做事，更要站得高，看得远，选择正确的方向，做正确的事。在管理实践中（以及任何社会关系的管理实践中），以错误的方法不但往往做不成正确的事，甚至还会造成错误的事的反弹，最终丧失做正确的事的一切机会。历史上此类教训

很多。

尤其是具有开拓意义的正确的事，难免会遭遇来自组织内外的疑惑和担忧、冷漠和反对。当然人们有权疑惑和担忧、冷漠和反对。但一个完备的领导力，必须能够以正确的方法化解这些情绪，最起码把各方争论引上“怎样改才能改得更好”的轨道，而不是停留在“到底改还是不改”或“是不是要开倒车”的问题上纠缠不休。

从技术层面上讲，重要的是要让变革赢得时间，优化操作，创造实效，加以推广。实在不行的话，退让一步，妥协一下，只要能朝着正确的方向保留缺口，造成松动，也行。

以错误的方法去做正确的事，最终造成全面失败的一个典型案例，就是宋朝的王安石变法。

所谓王安石变法，并非由王发动；发动者是宋神宗赵顼（注1）。故按照年号又称“熙宁变法”。王安石只不过是受宋神宗委托制定政策并督导落实的COO（首席运营官）一类的人物。

变法从1069年开始，直到1085年“复祖宗法度”，持续16年，最终却归结于失败。失败的一个主要原因，从当时的苏氏兄弟（苏轼、苏辙）到梁启超以及诸多现代学者，都倾向于认为不在于变革的愿望，或法令的制定，而在于执行过程中协调不善、照顾不周——宋神宗太急功近利、急于求成；王安石则太固执己见、一意孤行。（注2）

从这一立场出发，人们尤其诟病王安石任人失察，起用奸佞，加之本人性格执拗、“情商太低”，加剧了变法对国家制度和社会生活的冲击。

也有人遗憾，既然宋朝自开国以来，重视文治，教育兴旺，人才济济，甚至还有先前一次流产改革（注3）参与者在世，为什么变法就不能把更多人吸收进自己的行列呢？

所有这些问题，究其根源，只能说是领导力的缺陷——变法的领导核心，并不具备营造共识、实现互补、瓦解阻力、创造未来的足够能力。在国家进行如此大规模变革之际，它竟没有足够用心、足够策划，让统治集团及社会精英中的多数人站在自己一边。

自上而下的变革与自下而上的变革不同。自下而上的变革，往往目标明确，任务简单，而且一呼百应，群情激越。领导核心只要顺势而行，防止过激即可。而自上而下的变革，则往往迫于形势，全面发动，而后则四面受阻，捉襟见肘，需要领导核心发挥出更强、更全面的协调功能。

这实际上是把变革的执行者逼到了面对整个社会，与至少半个统治集团和半数的社会精英进行说理论战的被动境地。在变法过程中，王安石每每与反对派进行论战，尽管文章写得漂亮，却始终未能说服对手，结果大概也很伤害自己的情绪。

可见作为高度争议性人物的王安石，本人并无法以改革名义与整个士大夫阶层对话，更做不成精英辩论的主持人、协调者和交易撮合者。而宋朝向来的一个毛病，是容忍宰相的“一个人政治”。如果有人有资格帮助王安石扮演这些角色的话，这个人只能是宋神宗。

当然，宋神宗也不是不曾帮忙，王从他那里得到的支持，与其他时代的改革者相比，已算奢侈。但这种“风云际会”，更多的只是对王的一种庇护，而并非工作上的一种帮助，更不是互补性的拍档关系；而单纯的庇护，恐怕无意中还可能更加助长王的执拗。

由此看来，有一些正确的事，宋神宗并没有做；还有一些正确的方法，他也没有采用：

比如说介入高层团队的调整，设计构架，考量人选，搭建团队，协调配合。这一点，在前朝老臣纷纷拒绝合作的时候尤为重要。

比如说除了人事上的协调，也可有策略上的协调。在宋神宗委托下，所有变法政策都由王主持制定，重点只是增加中央财政收入。如果责成他兼收并蓄其他人的意见（包括庆历新政的某些主张），不会付出更大代价，或许还会扩大联盟。

比如说在新法推行过程中允许地区性的缓行和变通，以及不同地区的不同试点。王虽具基层政治经验，但集中在长江三角洲，对全国情况毕竟缺少了解。实际上，让他在最富庶且又了解的区域内主?几项“试点”，假以七八年时间，国家财政状况必然已能极大改善。这有让人联想到，就连在20世纪80年代，包产到户的改革也不是不顾一切，强行推广的。（注4）

比如说考虑到国家幅员广大，情况各异，允许不同改革策略在不同地区的试点，甚至让不同士大夫代表人物主持不同的改革方案，或许还会促成一种健康的竞争局面。

最重要的是应当发挥一切皇权影响，包括实行必要妥协，防止出现士大夫阶层的全面分裂。

只有那种能够把壁上观者、反对势力都“协调”到自己阵营里来的领导力才有希望把一场自上而下的变革推行下去；面对面的或书信往来的辩论在旁观者看来可能有时很过瘾，如果不能起到促进融合、扩大联合的作用，却有何用？既要做正确的事，也要用正确的方法——在做大事时尤其如此，二者皆不可失。

在这方面，即使敢作敢为、口无遮拦的美国人也不是只图目的而不顾方法。《独立宣言》起草者之一，美国第一任国务卿、第二任副总统和第三任总统托马斯R26;杰斐逊有句名言：“若论风格，或可随波逐流；若论原则，必将坚如磐石。”

被称为“码头工人哲学家”的埃里克R26;霍弗（Eric Hoffer）也留下格言：“领导者言必高瞻远瞩，行必脚踏实地。”

历代儒者，大都自命以天下为己任（宋神宗更加如此）。但远大理想，怎样落实？一场变革，怎样贯彻？对做事方法的层面，要想协调社会，其实还要从协调自己开始。在熙宁变法过程中，无论是变革的发起者还是执行者，以及反对者，只要少一点意气和独断，多一点理性和配合，大致像苏氏兄弟那样，或许就能让整个国家，也让自己，过得更有信心，也更轻松一点。

宋神宗、王安石的路却越走越提不起信心来。不仅一场改革没有留下任何痕迹，一位励精图治的皇帝的失败和早逝，让他的后人已不敢奢望有更大作为。而一位勇于实践的儒者的失败和受辱，也让其他儒者对干预政治、变革社会产生了恐惧；他们宁肯奢谈心性，而不再有决心在实践上有任何直接的担当。宋朝政坛随后也陷入几乎一连串的派别倾轧和权相专权的激荡之中。

就熙宁变法，清朝光绪皇帝曾写下过这样的读史心得：

神宗本是英明主，安石原非侧媚臣。

可惜有才偏执拗，终教新法病斯民。（《宋神宗》）

他的意思也是新法的推行过程有问题——但却没有意识到，作为身兼董事长、CEO协调不力的问题，可能并不亚于COO一意孤行的问题。因而轮到自己来主持改革，则显得更加手忙脚乱，疏于协调一个已然分裂的统治集团的内部关系，甚至都未能争取到洋务派加盟。（注5）于是这首诗也就成了熙宁变法八百多年后又一场重大改革失败的讽刺性的脚注。

注1： 赵顼（xū），北宋第六位皇帝。1067 年即位，在位18 年。赵顼有富国强兵之志，在位期间励精图治，重用王安石进行变法改革。还派大军攻打西夏。但其主持的改革和军事行动都未能成功。赵顼壮志未酬，37 岁（1085 年）就死了。

注2： 许倬云表示过类似看法，见许倬云《从历史看组织》（台北：洪建全基金会，1997），197-221页。但黄仁宇则倾向于认为王安石想入非非，实际上断无成功希望，见黄仁宇《赫逊河畔谈中国历史》（北京：三联书店，1992）155-161 页。

注3：指庆历新政，宋仁宗庆历三年（1043 年），宋朝对夏战争惨败，仁宗责成富弼、范仲淹等人制定改革措施。九月范仲淹等上呈《答手诏条陈十事》，提出十项改革主张。一年四个月后，庆历新政失败，范仲淹被贬。

注4：笔者“文革”期间“上山下乡”的河北省晋州市，有一个叫周家庄的乡镇时至今日仍保持人民公社制度。

注5：许倬云在《万古江河》（香港：中华书局，2006 ；447-451 页）中说：“洋务派，例如张之洞及大多数的督抚，致力购械设厂，希望中国能够有坚船利炮，甚至振兴实业，希望中国能利不外溢，但其理念是‘中学为体，西学为用’，并不赞成国家制度也转变为西洋模式……各省省抚在慈禧反扑时大多不声援光绪，当是因为他们大多只是持洋务派的观点，还不能接受维新之论。”

　　

本文摘自《历史是个商学院》

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　　《历史是个商学院》从中国历史中选取关键阶段、著名事件、重要人物，作为案例进行剖析，旁征博引西方管理学、经济学、营销学等著作中精华观点，绝大部分为作者从原著中翻译而来，力求信达雅；又融汇了大量中国古代诗文中的经典内容，既体现古人“修身齐家治国平天下”的精湛见解，又与现代工商管理思想相通，还可以增进企业家、管理者的人文修养。
　　在此基础上，作者发出了自己的声音，提出了中国社会三大组织原型并论述其对现代组织的影响及启示，阐述了管理上要注重“仁”的价值，战略上要善于经营不败，领导力建设上要超越个人局限，人力资源管理上要培养忠诚，用人上要提防“马仔政治”，品牌打造上要从传统中找寻“寄托”等诸多观点。
　　本书的着眼点，不在于讲历史故事。作者认为，近乎捕风捉影地讲故事，更适宜茶余饭后消遣。而对于企业家、管理者来说，读史就是要从华夏民族共同的经验中汲取宝贵的智慧和教训，从而获得有助于解决现实问题的启示。
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