第3节：决策的10个工具（3）

　　如前文所言，近年来，通过分析取得较好的经营效果越来越成为企业建立竞争力的一个重要方面，这有几个重要原因。

　　第一，全球化提高了多数市场的竞争水平。过去，如果竞争者能够得天时地利，他就可以保持市场优势地位。地理、自然和社会政治壁垒可以制约竞争者，把他们挡在很多市场之外。在通信、信息系统、贸易政策及交通快速发展的形势下，多数壁垒都在被打破或已经被打破。无论何时何地，当这些市场壁垒消失的时候，就会很快出现新的竞争者。

　　新竞争者采用的竞争方式与现有的竞争者差异很大。他们也许在不同的环境里掌握了经营理念，往往面对不同的顾客需求，利用独特的资源，并且根据这些独特的环境和经历，了解了竞争的含义。组织不可能再指望竞争者运用古老的“游戏规则”或“同样古老的”行业竞争手段。有时，竞争形式看起来也许不合逻辑，短视或不道德，但却是合法的。因为这个新竞争是全球性的，彻底了解竞争者和经营环境也显得越来越重要。

　　第二，全球经济越来越富有知识经济的特点。很多人改变了他们看世界的角度，现在他们从一个全新的共同角度来看世界，这就是思维转变。在过去两个世纪的大部分时间里，占主导地位的是工业经济范例。当我们离它越来越远的时候，思维转变就发生了。在当今的多数发达经济体中，工厂、资产和设备生产的是“有形的”东西，人们运用其知识创造的是服务和“无形的”东西。这两类资产是这些国家GDP的最大组成部分，而服务业更是依靠知识而不是物质。

　　很多企业在搜集资料和信息，但并没有意识到知识与信息并不是一回事。由于沟通方式有了很大改善，可获得的信息量空前。信息越来越与噪杂、重复和不确定性混杂在一起，而且价值也越来越低。经济学家把信息称为多数发达国家“供应过剩”的产品，这在欠发达国家也在慢慢成为现实。要想保持竞争优势，企业必须以独特的方式来提供资料和信息，在混乱和复杂中创造秩序，在努力获得专长的同时对知识进行利用和转移。

　　知识是行动能力。把知识转化成商业见解和行动需要分析能力或意义建构的能力。这些能力包括经验、对行业和组织状况的真实了解、决策和管理技能，以及作出有见地的价值判断的能力。能力是通过犯错误、实践、思考、重复和培训形成的。与以往任何时候相比，知识经济更加意味着，要想获得并且保持竞争优势，组织需要进一步发挥自己在资源、能力、特长和专门技能方面的优势。

　　第三，新经济越来越具有明显的可模仿性特点，竞争者比以往任何时候都有更强的能力来快速复制和模仿新产品或新服务所具有的多数特点。要想避开竞争者，难度越来越大，因为市场很复杂，而且还需要与其他组织结盟、与竞争者协作、进行资源分配，并且组织间的外包和人事安排不断发生变化。通过法律认可的途径如版权、专利权和商标权来保护产品和服务，结果呢，现在竞争者很容易围绕新产品或新服务来生产，因为关于内部运行的很多信息都可以通过公开的渠道获得。找到这类信息越来越容易，因为在这个时代，为了建立有关新产品或新服务的法律依据，政府和国际机构必须共同分享这类信息。很多企业成为市场的“快速追随者”，继产品或服务的首创者之后，很快推出受客户欢迎的改进产品或服务，凸显出其竞争能力，并由此获得成功。

　　第四，日益复杂的状况和越来越快的速度产生了很多问题和机遇。市场变幻莫测，支撑它的是通信和信息技术，这使得数据传输的速度比以往任何时候都快。当机械手段发生变化的同时，人类处理数据的能力却变化不大。

　　一二十年前，如果一个企业推出新产品或新服务，它至少能够领跑几年，很难被超越。如今，企业处在市场领头羊地位的时间锐减，换句话说，企业作为“市场领导者”的时间空前地短。新产品或新服务的生产周期也短了，企业不得不继续缩短这个时间。与此同时，为了保持领先地位，它们必须增加新产品或新服务的数量。

　　

本文摘自《决策的10个工具》

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　　作者在书中阐述了波士顿矩阵，波特的无力分析法，SWOT分析法，现代竞争者、财务、议题和价值链分析，长期情景规划以及新型的宏观环境方法（STEEP/PEST）等等。 本书除了指导你选择合适的工具以应对挑战外，还会告诉你这些决策工具不能做什么，他们有哪些缺陷。
　　即便你从未作过商业分析，本书也能帮助你获得真知灼见，为未来的成功制定战略。