第1节：决策的10个工具（1）

　　在当今的信息时代，要想成为商界精英，就必须要有越来越强的能力来理解竞争、环境、组织和战略的内涵。企业管理是管理组织的方法，它的最终目标是培养价值观、提高管理能力、明确组织责任和完善管理体系。其中，管理体系是把所有级别和各个部门的战略、策略和业务决策联系到一起。

　　现在，企业高管最重要的一个任务就是参与制定组织的战略，并为之献计献策。可惜，战略这个词被用滥了，不同的人对其有不同的理解，即使那些管理学领域的著名学者和高级管理人员也很难对其进行界定，对其涉及的范围也很难形成统一的看法。

　　我们不想添乱，在本来就很长的定义列表上再增添几个定义，但我们颇为自信地认为，制胜战略的制定基于创新性和差异性，即与竞争者“不同”，而且要为消费者所看重。经济学家界定这些差异的目的，用战略管理术语来说，就是尽量开发独特的组织资源和竞争力。应该根据组织所在的市场，经过深思熟虑制定战略，把这些竞争力转化为竞争优势。

　　竞争优势是组织在市场中定位以获得优势的独特方式。这个优势往往能够体现组织是否有能力创造并保持高于行业平均利润率的可持续水平。战略规划能够帮助组织获得竞争优势，而战略规划是指以专业的有系统性的工作，来实现组织的战略目标，并划分职责以保证战略的实施。

　　在制定战略的过程中，管理决策涉及如下几个方面：

　　●确定组织活动的范围。我们要在哪里开展业务？我们的目标客户是谁？我们要避开哪些竞争者？我们要强调价值链的哪些部分？哪些由我们自己来做，哪些进行外包？

　　●协调组织活动与环境。这要求找到一个创造令人满意的“合适”水平的战略。

　　●匹配组织活动与资源潜能。这要求在赢得客户和创造利润的同时，在能力所及的范围内开展工作。

　　●在整个组织层面酝酿变化。这可能比较复杂，需要出色地执行战略。

　　●对组织的重要资源进行合理配置和重新分配。这需要我们在使用资源时找到发挥资源最大潜能的方法。

　　●明确影响战略的价值、期望值和目标。这意味着决策者要了解正在发生的事情，清楚组织现在和未来发展的方向。

　　●确定组织长期发展的方向。这个时期可能延续五到十年，甚至更长，时间的长短取决于影响产业的变化与竞争的性质。

　　

本文摘自《决策的10个工具》

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　　 你可以运用商业分析来应对最重要的战略和战术的挑战，而不必埋头苦读高等数学或高深的理论！本书将引领你走过商业分析的整个过程，它用朴实的语言解释了每一个当今最具价值的分析工具。你将因此能够作出更好的决策，取得更好的效果，即便你以前从未作过这样的分析。
　　作者在书中阐述了波士顿矩阵，波特的无力分析法，SWOT分析法，现代竞争者、财务、议题和价值链分析，长期情景规划以及新型的宏观环境方法（STEEP/PEST）等等。 本书除了指导你选择合适的工具以应对挑战外，还会告诉你这些决策工具不能做什么，他们有哪些缺陷。
　　即便你从未作过商业分析，本书也能帮助你获得真知灼见，为未来的成功制定战略。