第8节：决策的10个工具（8）

　　再次，不要过分依赖少数几个分析方法。没有经验的分析师往往会这么做，他们这么做的原因主要有：

　　●运用某一特定方法能够产生积极效果；

　　●使用这个方法能够带来轻松的感觉；

　　●掌握了支持使用某一特定方法的方便数据。

　　使用本书介绍的方法也许会让你忽略分析的质量和/或数量，而这些是制定和实施有效的竞争战略所必需的，造成这种结果的原因有很多。比如说，凭我们的经验，使用这些方法来分析不完整或有错误的数据非常容易得出错误的结论。正如前文所讲，数据的质量对分析结果是否有效至关重要。

　　最后，你还要注意，尽管有很多分析方法，我们在本书中也描述了几种，但是有些组织的决策依然很糟糕。研究者认识到，有几种常见的认知偏见可能会进入分析过程。这些偏见有：

　　●不断增加投入。管理人员把越来越多的资源投入到一个项目，即便有证据表明这个项目要失败，他们也会如此。比较理性的决定就是“减少损失，抽身就跑”，但在这种情况下，常常因为个人责任感、不能承认错误或者没有认识到支持最初决定的假设条件发生变化，从而丧失理性。

　　●“集体思想”。这指的是，一群决策者（例如高级管理团队）还没有对决策的基本假设进行全面考虑就开始行动。这往往出于情感而不是对现实情况的客观评估。此外，这类事情一般发生在领导和文化都很强势的组织。

　　●高估统领能力。这表现在个人往往高估自己掌控局势的能力。例如，喜欢买彩票的人会认为自己比较会买，但实际情况并非如此。这常常是他们过于自信的结果，高级管理人员往往有这种倾向。

　　●事先假设。有些人坚信变量之间存在着相互关系，他们在作决定时往往以这些想法为基础，即便分析表明事实与他们的想法不符。此外，这些人常常使用证明自己观点的数据，而忽视与他们观点相悖的数据。从战略角度来看，尽管有证据表明组织的策略不适宜，但高管人员依然坚信组织现有的策略有道理，并继续执行。

　　●简单化。人们用简单的事例来理解并不简单的问题。对复杂问题过度简单化的做法是很危险的，会使组织制定出糟糕的决策。在运用本书提到的分析方法时，要特别注意这一点。

　　●代表性。这种做法违反了统计学的“大数定律”，即个人往往会对少量样本（如他们的经验）进行归纳，来解释更多的现象或人口。

　　这些做法的存在提出了关于分析过程、目的及结果的问题。组织中的人收集的信息常常多于制定决策所需要的数量，而且在一定程度上看起来很“理性”。换句话说，对信息进行分析往往不仅是客观决策的需要，也是达到最终目的的需要。

　　实际上，如果人们能够执行自己的决定，不必说服任何人时，分析并非那么必要。

　　由于这些及相关的问题，这些分析方法不应该被用来抑制战略思考，因为这对充分了解组织现在的经营状况和竞争环境以及未来的发展是必要的。它们将有助于改善战略思考，而不是取而代之。

　　

本文摘自《决策的10个工具》

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　　 你可以运用商业分析来应对最重要的战略和战术的挑战，而不必埋头苦读高等数学或高深的理论！本书将引领你走过商业分析的整个过程，它用朴实的语言解释了每一个当今最具价值的分析工具。你将因此能够作出更好的决策，取得更好的效果，即便你以前从未作过这样的分析。
　　作者在书中阐述了波士顿矩阵，波特的无力分析法，SWOT分析法，现代竞争者、财务、议题和价值链分析，长期情景规划以及新型的宏观环境方法（STEEP/PEST）等等。 本书除了指导你选择合适的工具以应对挑战外，还会告诉你这些决策工具不能做什么，他们有哪些缺陷。
　　即便你从未作过商业分析，本书也能帮助你获得真知灼见，为未来的成功制定战略。