第16节：决策的10个工具（16）

　　步骤四：在矩阵坐标上为每个SBU或SBL定位

　　纵轴——市场增长率

　　先在纵轴上绘制百分比。然后，画一个阈值点，把市场份额增长迅速的SBU或SBL与增长缓慢的SBU或SBL区分开来。波士顿矩阵用市场平均增长率作为划分界限的水平线，或者也可以用企业目标来界定这个阈限。与产品生命周期一样，位于水平线上面的产品被认为处于成长阶段，位于水平线下面的产品或业务范围可能处于产品生命周期的成熟阶段或衰落阶段。

　　横轴——相对市场份额

　　经验曲线理论认为，市场份额与总累积量相关，这是通过经验曲线效应压低成本的主要因素。在半对数坐标上画出相对市场份额。半对数图是把数据直观化的方法，该数据与指数关系一同变化。在对数坐标上画出一个轴。

　　此外，在横轴上需要确定一个高、低市场份额的分界点。波士顿矩阵建议，这个划分界限的垂直线是相对市场份额1.0。1.0线右侧的相对市场份额显示那个市场上竞争优势的阈值。

　　绘出贡献泡泡

　　两个分界点（高与低增长率以及高与低市场份额）把图分成了波士顿矩阵的四个有特色的象限。绘出增长率与相对市场份额只能给出在矩阵中的精确位置。一个有用的方法是围绕这些点画出泡泡，代表从每个SBU/SBL对公司的总销售额或总收益率的相对贡献的角度来看它们的相对规模。

　　泡泡的相对大小= SBU销售额或收益率

　　企业总销售额或总收益率

　　一般情况下，倾向选择销售量来确定泡泡的大小。这么做有几个原因：很容易对竞争状况进行比较（参见步骤五），SBU/SBL很难获取竞争者的利润数据，而内部的利润数据往往被任意的分配所扭曲。此外，每个泡泡应该按照一般的惯例被标示出来，比如按数字顺序或者字母顺序，以便以后查阅。

　　在确定每个经营单位在矩阵内的位置时，可以对下面内容进行预测：每个经营单位或业务范围未来收入的规模、稳定性和增长潜力，以及每个单位应该提供的现金流。

　　

本文摘自《决策的10个工具》

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　　作者在书中阐述了波士顿矩阵，波特的无力分析法，SWOT分析法，现代竞争者、财务、议题和价值链分析，长期情景规划以及新型的宏观环境方法（STEEP/PEST）等等。 本书除了指导你选择合适的工具以应对挑战外，还会告诉你这些决策工具不能做什么，他们有哪些缺陷。
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