建立社会化媒体项目的组织结构：跨部门合作

　　因为社会化媒体事实上与商业的每一方面都有所接触，他们是跨部门合作的核心。像先前讨论的垂直领导力和报告机制一样，这种横向的或者平行的传递项目信息、技能和支持的方式并不存在于结构中，首先要做的事就是确定并且绘制出平行的网络图。

　　处理这个问题的方法是简单化。尝试画出不同层次的平行网络，就像图8.5所画的那样。在这个例子中，最上面一层由高级执行官和公司的高级管理层组成，中间一层由社会化媒体项目的部门经理组成，底层由社会化媒体项目的员工组成：那些每天做与社会化媒体工作最相关工作的员工。

　　在这个模型中，你能清晰地看到社交商务副主管的平行合作网络包括首席技术官（CTO）、首席运营官（CMO）、客户服务副总管和销售副总管。大多数社会化媒体项目的发展方向、资源分配和预算分配的决定都是在这一层决定的。

　　组成中间层的部门经理包括公共关系（PR）主管、品牌经理、销售经理和网络经理，主要负责合作业务、监管属下并且确保社会化媒体业务能够达到目标和指标，所有部门都在为这一目标通力合作。品牌经理与PR主管、销售经理和其他部门领导的合作业务包括像原先那样，使用社会化媒体的方式使新产品上市。事实上，在为社会化媒体项目的部门管理层绘制平行合作网络后，你也许惊讶地发现其产生了相似的结果：它们通常与公司的非数字化合作网络相同。

　　不像高层和中间层，社会化媒体项目的执行层在结构和合作程度上来说都是比较独特的。首先，结构：社区经理、博主和网络客户服务职员都是社会化媒体项目才有的。你很难在传统销售、市场和产品管理部门中找到社区管理的职位。因此，执行层的结构和组成不会像先前讨论的高层和中间管理层那样与传统部门比较相似。

　　第二，上层和中间层会如图8.5所示那样合作，但是会发现执行层可能在平时经营管理时并不互相联系。比如在传统商业模式中，客户服务代表并不经常让公共关系代表看到他们从投诉客户中收到的反馈，当然不是像社会化媒体那样实时收到反馈。同样，产品经理也一般不会收到数字内容制作的反馈。但是社会化媒体如果正常操作的话，这种程度的合作一定是存在的，即使现在不存在，将来也一定会创造出来。这样最基本的、流畅的平行合作需要四个要素：步骤、培训、科技以及充分监管。

　　步骤和培训是依据项目要素而动态变化的，也就是说分享信息、互相支持的依赖和合作要依靠社会化媒体项目的需要而定。平行网络和平行网络的动态图之间的区别是后者说明了平行网络内的互动。在高层和中间管理层，你看到所有管理层都在与其他人分享信息。同样的事情也发生在执行层：客户服务代表正在与执行层的其他部门互相分享信息。平行网络动态图说明所有部门通过合作机制而互动。

　　在步骤方面，图中的箭头代表一种特定情况下独特的交流方式，每一项都依赖于一项科技。从步骤开始，然后是培训，然后是帮助合作进程的硬件和软件的选择，之后是执行，这需要高层通过我们先前讨论的机制来监管。

　　一旦大致的平行网络动态图绘制好，你就可以马上开始用执行层的各个要素来绘制满足各种情况的回复和合作机制。各种情况可以按项目分类，通常包括需要至少一个人的项目的各种情况。这种情况可以包括危机反应和在线声誉管理活动，以及营销意识和论坛形式的讨论。



　　

本文摘自《社会化媒体营销投资与回报》

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　　 《社会化媒体营销投资与回报》作者奥利弗·布兰查德从成本和有效性等多方面向读者展示了社会化媒体在市场营销上的独特优势，同时解决了一直困扰企业管理者的社会化媒体投资回报率的问题，帮助企业经营者理解社会化媒体在公司管理中所起的作用，也帮助了项目实施者对社会化媒体项目的开展和最终评估。 《社会化媒体营销投资与回报》适合于从事社会化媒体相关工作的专业人士、需要开展社会化媒体项目的企业管理者，以及电子商务、市场营销相关专业的高校学生。